企业集团财务管理问题及其发展模式 .docVIP

　　企业集团财务管理问题及其发展模式 　　企业集团财务管理必须符合企业集团发展战略与管理目标的要求，才能有效地规范监控企业财务的理财行为，实现企业集团财务资源的有效配置，发挥企业集团整合优势和协同作用。 　　一、企业集团财务管理问题 　　误区一：片面追求财务数据集中，缺少对集中财务的集中式和分布式应用需求的全面理解 　　误区二：对企业绩效管理在集团财务中的核心作用认识不足 　　误区三：集团财务解决方案的业务导向重视不足，财务业务一体化发展缓慢 　　误区四：平台化概念泛滥，基础平台的实际应用与领先水平存在较大的差距中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难 　　近两年，国外跨国集团集中财务的管理模式日益为中国企业熟悉，国内各大软件供应商迅速跟进，“集团财务”管理软件由此发展起来，成为管理软件厂商占领高端市场的必争之地。 　　调查显示，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。在中国随着电子商务的发展，集中企业集团财务管理模式被企业集团普遍接受。一时间，“企业集团财务管理”成为了热门话题。 　　随着更多的管理软件厂商关注集团财务，大家对集中财务的理解开始出现偏差。有一种代表性的观点如此解释集中财务：“由集团总部统一设立’一账式’会计账簿、统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表的管理模式就是集中财务。” 　　显然这种解释将集中财务的集中式应用的一种实现模式等同于集中财务，对集团财务的理解与企业管理需求和实际情况脱节，使分布式应用和混合式应用成为集中财务的盲点，这是在集团财务的应用模式上存在误区。 　　事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。 　　而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。 　　企业绩效管理对集团财务的创新意义早已经为国际权威机构所认可。但很大一部分国内集团企业还没有充分认识到“企业绩效管理”给企业带来的价值，绝大部分集团财务解决方案提供商还处在犹豫和观望中。 　　国内企业集团财务管理软件的诞生比普通企业集团财务管理软件晚，当普通财务软件向财务业务一体化方向演进的时候，企业集团财务管理软件还处在萌芽之中。所以，虽然部分企业集团的子公司有比较完善的财务业务一体化系统，但大部分企业集团财务管理软件并没有实现对业务系统的支持。 　　二、企业集团财务管理模式 　　企业集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。各企业集团的实际情况不同，其内部的分权程度也不同，所采用的管理模式也就可能不同。所以，在选择管理模式时，不应千篇一律，而应因地制宜和因时制宜。就我国目前的大部分企业集团而言，笔者认为应采用相对集中的企业集团财务管理模式。 　　（一）、目前我国企业集团财务管理采用相对集中模式的原因 　　1、我国企业集团所处的发展阶段决定其必须采用相对集中的企业集团财务管理模式。我国的企业集团目前正处于发展的初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力，没有达到规模经济，完全分权管理的条件还不成熟。所以，母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权管理，依据产权关系，“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权（如一般性的投资权、一般性资产的处置权和普通财务人员的任免权）下放给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权（如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务经理的任免权及预算的审定权等等）集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权，还可以使母公司的财务人员腾出时间和精力参与整个集团的战略管理。 　　2、集团下属成员企业的财务活动尚不规范。就单个企业而言，我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化