三级医院干部管理艺术与角色扮演、职能科室)分析.ppt

团队是所属成员有共同目标，其成员通过沟通与交流，保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的积极性和创造性，运用集体智慧将团队的人力、物力、财力集中于某一方向，创造出一流的业绩，做到团队的业绩远远大于个体成员绩效的总和。（团队角色训练） 有明确的目标，且每一个成员都有一个明确 的目标 团队成员具有清晰的角色定位并能分工合作 具有极强的凝聚力和向心力 拥有良好的团队气氛 团队成员能够主动学习 培养良好的工作技巧 注重纪律 沟通与协调 高度的责任感和相互信任 能力互补和恰当的授权 管理人员考核因素 忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。 业务能力（本专业理论与实操水平）。 工作效率（处理事务性工作的速度）。 服务意识（来自员工及客户的评价）。 应变能力（处理突发事件的能力）。 组织协调能力（团结大家一起做事）。 职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。 1 对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。 2 要勇于和善于抓大事、要事，不要太计较小事。 3 强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。 4 对职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。 1 首先对院领导要忠诚，要甘心服从院领导的指挥，并能主动承担责任。 2 必要时要敢于为院领导承担责任，善于主动处理各种麻烦，学会为院领导辩护和“挡驾”。 3 时刻把握自己的定位，做到不缺位、不越位、不错位。 4 不要当面给领导难堪，也不要背后议论领导。 5 要了解院领导的工作方式，思维模式和个性特征，适应院领导的管理风格。 6 要多理解院领导，当你认为有些工作院领导不支持时，要多站在院领导的角度上想一想，他们是全院的院领导，不是某一个科室或者某一个员工的院领导。 1 喜欢推卸责任,尤其不愿承担个人责任。 2 过于关注目标和结果，而不善于在工作中学会思考。 3 没有为自己设计职业生涯规划，缺乏卓越的个人奋斗目标。 4 缺乏科室的团队奋斗目标，员工会感觉到工作中的方向不清晰。 5 不懂得培养下属，个人能力的提高缺乏动力和压力。 6 只认可表现最好的人，不善于从缺点明显的人身上寻找优点。 7 很容易为已经取得的成绩而沾沾自喜，忽略了问题的存在。 8 容易生气，又过于重情。 9 整天忙碌于工作，忽略了情绪的梳理和情趣的培养。 10 不善于捕捉稍纵即逝的机会。 执行能力 来源 制度是必须遵守的规则，管理者的能力与企业的执行力是两个不同的概念。 在实践过 程中，究 竟哪些问 题造成我 们执行力 薄弱呢？ 不关注细节，不追求完美，“差不多”就行； 不深度理解，不理性思考，盲目执行较多； 有效沟通少，团队协作差，缺乏整体观念； 主动参与少，被动执行多，重视程度不够； 锐意创新少，机械执行多，责任意识不强； 业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。 随意性 简单化 借口 单纯地认为不做“顶门杠”、“不去反对”就是执行。其实这只是表明对执行的一种态度，它是执行的必要前提条件。而执行的结果，才是其真正的意义和目的。也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚决服从，又要结合实际认真而又创造性地将工作做好，这才是一种完美的执行。 执行过程中最常见，也是最致命的问题。 没有执行找借口、执行不力找借口，出了问题还找借口，总之我们有说不完的理由，但这一切都不会改变结果。找借口的实质就是把自己游离于责任之外，是缺乏事业心、使命感和敬业精神的表现。 主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己意愿或局部利益的就积极执行，反之，就不认真或拖延执行。这种随意性，实质是缺乏全局意识和纪律观念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。 该谁干？这是组织管理中的首要问题。管理学 角度审视：先有目标后有人选。 （医院人事制度改革） 怎样干？作为组织，不仅仅要建立完善的规章 制度，而且还应该出台规范的“操作手册”和“实施 指导路径”。让员工“有法可依，有路可走，有标 准指引”。以此，实现医院管理标准化，推动医院 现代化管理进程。 干到什么标准？ 让团队成员按照规定的方法，达到预定的目标 （标准），是组织管理的目的。实施过程中，则 更需要组织的绩效考核。 谁有权检查（向谁负责，谁有权