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如何建立高效运行的PMO 针对目前国内企业PMO存在的问题，如何进行规避，并建立自己高效运行的PMO呢?下面将从PMO类型的选择、PMO职责的确定、PMO价值的实现、PMO自身的提升四个方面进行论述。 (一)选择合适的PMO类型 在选择PMO的组织模式时，我们通常会选择从第一种模式(保证型PMO)作为起点，当发展到一定程度时再进行改进，扩展其职能，升级PMO的组织模式，如果组织的决策层对于项目管理的重视程度非常高，给予PMO的权限也足够，也可以直接采用第三种模式(战略型PMO)。选择合适类型的PMO对于组织级项目管理执行力与推动力的提升，项目管理职责与目标的实现具有重要的作用。 (二)正确定位PMO的职责 很多PMO失败的原因就在于没有很好的定位PMO的职责，过多的从事一些行政及辅助性的工作，缺少总结与知识积累。结合国内外PMO的经验与最佳实践，成功PMO的职责应包括五个中心：即服务支持中心、学习成长中心、知识管理中心、管理控制中心、决策支持中心。项目管理者联盟文章 1、 服务支持中心 对项目提供业务及管理领域咨询支持;协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。 2、 学习成长中心 制定项目经理能力模型;开发和引进项目管理课程;针对不同人员组织相关培训、学习等能力提升项目;制定项目经理岗位序列的评估和晋升。 3、 知识管理中心 制定项目管理流程和规范;建立知识管理平台和系统;总结项目管理的最佳实践。 4、 管理控制中心 依据项目要求选择任命项目经理;为启动的项目调配资源动态规划;项目计划的审核和审批形成执行基准;对项目进行跟踪、分析和控制;组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。 5、 决策支持中心 制定项目选择标准，组织项目初选、终选;对项目定期分析、评估，为决策者提供决策支持。 成功的PMO应该在项目经理和决策层之间，站在中立者的角度，客观地来审视项目;复制成功和沉淀成功经验、总结最佳实践;对于项目团队提供成功经验和失败教训，预见性地去发现一些项目管理中的问题，来指导项目经理成功地完成项目。PMO应成为各部门协调与润滑的重要部门，改变各自为政，缺少信息沟通与数据共享的局面，应成为信息交汇中心与数据分析中心。 (三)不断提升PMO的价值 在很多企业，研发人员及项目经理常常对PMO有反感情绪，认为其不熟悉业务流程与技术、经常要求项目经理和研发人员提交形式化的材料，只审批和监控，不能为项目提供良好的服务。公司领导层也认为PMO人员做事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造效益。一方面与研发人员观念有关，同时很重要的是PMO人员没有树立良好的服务意识，提供自己的产品，实现PMO的价值。 笔者认为，PMO如果树立在管理中树立服务意识，明确自己提供的产品与服务，通过建立组织级项目管理体系，可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。 1、 引进标准与制度落地 PMO可吸取和引进国内外先进的管理理念与标准，如吸收IPD、CMMI、ISO9001、全面预算管理、全面质量管理、六西格玛、平衡记分卡等国内外先进的管理理念(建议以其中一个体系为框架，其他体系为补充)，通过与行业背景及公司实际特点结合，建立统一的标准、流程、规范、模版，使得标准实地化，融入到公司的日常管理流程中，并由PMO的过程改进人员针对流程与制度运行情况，持续改进模板与流程，使得企业的项目管理成熟度不断提升。 2、 建立项目管理信息系统 随着企业内并行项目的增多，项目信息流数据的加大，对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时，急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈，将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。目前微软EPM、视锐达等项目管理软件已经在部分中小型IT企业中发挥一定的作用，为企业级项目管理信息系统的建设提供了良好的信息平台。 同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率，如需求管理系统、配置管理系统、缺陷跟踪系统、构件库管理系统等，目前IBM的Rational、北大青鸟已在软件工程工具的提供方面有一定的优势，工欲善其事，必先利其器，软件工程工具的使用将对研发效率的提升、研发管理水平的提升起到重要的作用。 3、 建立合理的项目预算与考核激励机制项目管 PMO应结合项目特点，与财务部门统一预算与结算口径，建立项目—部门—公司三级预算管理体系，实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理(在绩效考核中应区分可变成本与固定成本)。将进度、成本、质量(过程质量、产品质量)、技术积累与贡献(构件、专利、著作权)、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据，以合同或利润一定百分比作为项目奖金，通过综合打分，将项