关于国内生鲜超市思考.docx

关于国内生鲜超市的思考（以农改超为背景进行的思考） 发表于《销售与市场》评论版2013.11期的文章。这是未经编辑的原稿。此文内容来自于我在去年春节时的几天时间内，对生鲜超市的发展的思考而做的笔记的汇总，与其沉睡电脑，不如分享出来） 这是一个思考，而不是调研和分析。 思考的根基是，对人们的内心的直接的观察。而且并不是观察每个人的别人的心，是观察自己的心。这是因为那个事实就在那，只要专注的去看就行。而前提是去掉所有的个人的观点感受动机目的，从这些局限中解脱，就看到了事实。 第一部分 一，国内生鲜超市（尤其是农改超）的困境 由于是替代菜市场（这相对于只是单纯的开设生鲜超市而言，如果是这样，甚至可以开设一家如华润ole的精品超市，价格和毛利自然不是问题），所以改为生鲜超市时，蔬菜的价格不能提高，而品质至少保持一致。 在这两个条件的硬性的制约下，欲改为生鲜超市，面临两大困境： 第一，由于超市的运营成本远高于菜市场而不得已抬高零售价格 不仅是硬件设备、日常运营费用要高出菜市场很多，还有人工费用问题，摊贩将自己的工资完全忽略了，被打入到降低价格中，而且他们每天的加班及假日的加班的加班费及省掉的人工，都是超市无法弥补的巨大的节省。 由于责任心、管理、专业水平，超市损耗更大。 可能各地还会有交税问题的差异。 （不过，改为超市还有几个利于降低成本的因素： 第一，大量采购，则进价低了；第二，众多摊贩分担整个菜市场的销量，而生鲜超市是一个经营主体，那么，即便毛利率低于摊贩，毛利额也许更高；第三，摊贩或外包柜台，他们需要保留利润，而直接经营后，则省掉了中间商的利润。所以，作为生鲜超市，其最核心的分类不能外包，必须象家乐福那样自营。） 第二，超市的经营管理水平反而不如摊贩。 责任心是关键。摊贩就不用说了， 这是他们养家糊口的关键，必然尽心尽力不辞劳苦任劳任怨。可是，超市的员工是在打工，他们每天的订货、理货、防损、顾客服务、谈判、商品设计、控制品质、对价格的调整等等每个方面，都与每天工作中的责任心有极大的关系。 专业性也是问题。由于超市的连锁化发展，对人才本来就需求大，而生鲜人才更是由于专业性强，地位低，而愿意从事生鲜的人少，使从业人员更少，同时素质又较低。 这就影响到了超市的任何一个经营管理行为中。比如，一个好的店长与差的店长，对超市的绩效至关重要。一个专业的蔬菜经理比不太懂的经理或员工会更多的降低损耗，更好的保鲜等。 总体来说，这就造成了，既效率低，各种方式及隐形的磨洋工，又表现为更差的工作结果，比如损耗控制不如摊贩，保鲜不如摊贩，等。 第三，服务本质上的差异 在服务方面，摊贩可以与顾客建立起一对一的人之间的关系。比如，看到一个新来的顾客（其实他们都认识那些经常来的顾客），会送把小葱，并聊天让你说说自己的情况，工作家庭住址职业口味等，下次就成了他的长期顾客。而超市呢？首先，员工不可能认识每个顾客，这是超市的自助式决定的，另外，超市的促销缺乏个性化，这也是超市的价签标价的基本特点决定的。也就是说，超市很难与顾客建立起人之间的关系，只是买卖关系。 而作为生鲜超市或菜市场，涉及到人们日常最关键的吃，人们对发展个人之间的关系有强大的需求。就拿家电产品相比，几年才买一次电视，因此消费者没有与卖家建立起个人性的关系的必要和需求。 二，国内生鲜超市被迫走入几个只为私利的误区 由于前面提到的几个困境，国内的一些生鲜超市被迫的走入几个误区，实际上，在危机到自己的企业生存时，为社区或顾客服务第一的口号被吹破了，就不再能忍受坚持和信念了。当然，这与企业从一开始就不是真的将社会责任等放在第一位有关。 提到这一点是因为，正是这些超市都是以谋求利益为第一位，从而永远想不到或者开发不出来适合中国的生鲜超市模式，因为任何一个卓越的或者能够满足市场需求的模式都是基于对消费者的需求的探索中发现的或发明的。 也就是说，如果以企业利益为第一，这就如一个眼罩，挡住了我们看到市场或消费者的真正需求，而与企业的能力实力个人的聪明程度无关。 不是你不聪明，是你的内心是否真的装着消费者。 1.在涨价就会损失顾客，而不涨价就无利润及亏损的情况下，很多生鲜超市慢慢增加销售的品类和商品数量，则走上了演变成大卖场或标超的路上，希望以增加其他的分类和商品来维持毛利。 实际上，看似合理其实是一个幻觉。 本来，对于大卖场来说，生鲜部门极其重要，其职责就是带来人气，带来顾客的忠诚度，因此，一家生鲜超市从由于失去了顾客而变为大卖场，这能成功吗？这刚好不是走入了根本就有冲突和矛盾的悖论吗？也就是说，对于一家大卖场来说，生鲜做不好，大卖场就不会成功。 那么，我先有了利润再反过来把生鲜做专业，不是很好吗？这仍然是想象，事实不可能是这样。大卖场成功的关键之一就是生鲜做的好，这仍然是悖论，这是因果关系的颠倒。怎么会成功呢？ 而