流程优化那点事,快速了解流程优化。流程管理的一个核心.doc

流程优化那点事 流程管理在企业中能否真正的实现应有的价值？ 取决于流程体系功能的设计是否适合、合理 更为重要的是企业内流程思想的建立与否，大家对流程管理的概念以及对于流程优化的认识是否统一 流程谁说了算？客户！流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。客户又可以分为内部客户和外部客户的。 客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。 建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值。 流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。 流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。 流程管理的一个核心就是变化。我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。所以说，持续不断的优化时流程管理的根本。 审核实际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。事项审核的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审核的是公司对外接触中是否存在法律风险。 签字不是走过场，只签必要的字。 部门间发生冲突时，流程通常会被搬出来作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度出发来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好。企业在制订流程和制度时常常是从各个部门的角度来考虑的，又缺乏系统的规划，因此“屁股决定脑袋”的事情比比皆是。 企业的流程管理中经常会出现的问题就是，对于关键流程缺乏一致性的流程设计思想，每个部门都没有错，但是又缺乏与市场密切连接的机制，从而导致流程运行的结果与设计初衷相背离。 流程变革是个大工程，必须分解成很多小的目标，逐步达成，让各级管理人员看到阶段性的收益，他们才愿意参与，变革进程才会更加顺利。 在变革过程中，总有一些阻力和障碍性因素。这里面有人的原因—理念不统一认识不到位；有工作方法的原因—不知道该怎么做。无论哪种原因，认识是第一位的，在变革中只要大方向正确，就要坚决地执行，让管理者认识到变革的意义，认识到变革带来的收益，是保证变革成功的第一步。 语言不统一是影响流程效率的重要因素，在进行流程梳理和优化前，企业需要对相关语言进行统一，进行分类合并，制订标准词汇表，统一公司语言，为后续流程优化打下基础。 在工作交流过程中最忌讳的是多重沟通，沟通中对接的人过多，会导致信息泛滥，时间浪费、效率降低、企业在进行流程变革的过程中，应在这方面进行梳理合并。 如何理解组织和流程之间的关系？到底哪个是先，哪个是后？ 管理讲究的是匹配适合的问题。不是学术研究问题，更不是做数学，不是所有的管理问题都是1+1=2的，甚至绝大部分都不是。有人认为组织决定流程，没有组织就没有流程，这个是结合企业的发展阶段说的，企业刚刚起步的时候，肯定是没有流程的，哪个时候企业什么都没有，从零做起，肯定是现有组织再有流程的，也有人说现有流程再有组织，那是从企业发展到成熟阶段说的，企业发展到一定阶段后，要根据价值链来梳理流程和组织，先确定流程，再根据流程调整组织。但是也没有必要完全抛弃现有的组织架构，因为绝大部分部门的设置还是比较合理的，流程变了，组织和部门职责以及岗位设置需要做相应的调整，但是不必过于苛求“流程决定组织”还是“组织决定流程”。 先有组织再有流程，理由是当一个组织开始建立时，很多时候不需要流程，通过任务的分配、过程的跟踪，大家分头行动，自然就能出结果，所以是现有组织后有流程 现有流程再有组织：理由是根据波特的价值链理论，价值链分为主价值链和辅助价值链，这些价值链的组合就是流程的组合，流程是一家企业成功运作的基础，它的完善与否决定了企业运作是否有效。 流程图的表述有四种方式：文字描述、框图、泳道式流程图和泳道式流程图加流程说明书。 文字描述：通常使用文字的方式，对流程活动和逻辑关系进行全方面的描述，优点是能对活动进行详尽的描述，缺点是不直观 框图：是用图形的方式将流程的活动环节串联起来，优点是能够直观描述清楚活动之间的逻辑关系，缺点是不能清晰地描述这些活动的责任部门和岗位 泳道式流程图：优点是直观并且责任部门和岗位很清晰，缺点是有些活动的内容比较复杂，很难再图上进行详尽的描述 泳道式流程图加流程说明书：是在泳道式流程图的基础上加一个流程说明书