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浅析企业重组中的文化冲突与文化整合 红云红河集团昆明卷烟厂生产一部一车间 杨 娇 摘要：在全球范围内，合并重组已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段，是企业实现快速增长和提高竞争优势的一种主要方式。但是，当今世界上70％的重组后企业未能实现期望的商业价值，而其中大约80％失败源于重组后的整合过程。企业重组后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合。文化影响价值观，而价值观影响态度，又最终影响行为，因此企业重组不仅仅是一种经济行为，而且还是一种文化行为。本文通过对企业重组中的文化冲突与文化整合的分析，剖析了文化冲突的原因并提出了适合企业重组的文化整合思路。 关键词：企业重组；文化冲突；文化整合 一、引言 在我国，推进企业并购与整合的重要性，己经被人们所认识。从上世纪80年代中期以来，在国际、国内经济形势和企业制度变迁的冲击下，我国企业并购经历了从政府的指令性合并到政府指导性兼并，从企业自发的并购、救济式并购到战略性并购，从强弱型并购到强强型并购，从不成熟并购到逐渐较规范并购的发展历程。其间，涌现出了一批成功的企业，积累了许多成功的经验。如海尔、海信、长虹和一汽等都通过并购成长壮大了起来，通过整合提升了并购后企业的价值。但就企业总体来讲，虽然已置身于市场经济的体制中，但其管理体制、经营理念、经营机制还存有较浓的计划经济色彩。我国企业特别是国有企业还存有冗员、过度负债、社会负担等沉重的历史包袱。这些问题的存在，自然使得企业在实施并购和整合的过程中遇到了各种障碍，使得并购的效果大打折扣。 当前，我国企业已经迈开了国际化的步伐，跨地域、跨国经营和并购已经成为一种常态。面对更广阔的空间，民族的、地域的、不同群体的文化差异更加突出。比较而言，当前的并购重组中，企业更重视资产、技术、销售网络等有形的东西，而忽视企业文化的整合，往往导致了整个并购重组的不成功。研究表明，当今世界上70％并购未能实现期望的商业价值，失败的主要原因在于企业文化的冲突。在企业并购重组的过程中，两个不同文化的企业契合成为一个新的企业，企业文化固有的结构、特点和作用决定了两种文化必然会产生一定的冲突。目前，关于并购重组中企业文化建设的主流观点是，根据并购重组双方的不同情况可采取：注入式、适应式、渗透式和分隔式四种策略，其中分隔式是全盘接受其原有的目标公司的文化，从而避免了文化冲突；另外三种方式都存在文化的冲突和融合问题，那么在并购中企业应如何解决文化的差异性，实现企业文化的融合，达到资源整合的协同效应，应该成为企业并购方案中不可缺少的一环。 二、企业重组中的文化冲突 在企业的重组中，有观点认为，企业文化是很虚的东西、是软性化的不属于重组中应考虑的因素。还有观点认为，只要硬件完成了合并，软件问题自然就容易解决，企业文化自然而然就会融合到一起，很显然这是对重组后文化融合意义认识不够，忽视了企业重组中的文化冲突。事实也证明，有些企业虽然实现了重组，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列的重组，但是仍然没有产生1+12的效果。根据总部位于纽约，成立于1916年的世界著名商业论坛机构Conference Board最近对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查，90％的调查者认为，实现企业重组后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要，重组后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定重组企业未来发展的一个重要因素。 文化冲突是企业重组中不可避免的文化现象。惠普公司总裁大卫·帕克在《惠普方略》一书中指出： “许多公司的失败是因为消化不良，而非饥饿。虽然并购对扩展公司的技术和快速打入新市场，常常是具有较显著的作用，但是并购并非没有自己的问题。主要的问题是难以融合两种文化、经营哲学和管理风格。被并购公司的管理人员很难放弃其独立性，这是可以理解的，我们在这方面所花的时间和精力比预料的多。” 从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下三个方面的差异： (一)价值观的冲突 每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生重组行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。即使重组双方进行价值观的融合，也有可能引发价值观的冲突。因此，只要有企业重组行为发生，就会有价值观冲突的存在，也就需要企业进行