OA办公系统实施项目启动会实例.ppt

泛普软件公司项目组成员介绍 姓 名 部门与职务 联系方式 邮 箱 项目组角色 郑毅 实施部经理 项目经理 庞大汽贸项目组成员介绍 姓 名 部门与职务 联系方式 邮 箱 项目组角色 信息技术中心主任 项目总监 信息技术中心副主任 信息技术中心科长 项目经理 信息技术中心 信息技术中心 信息技术中心 信息技术中心 目录 一、项目实施的意义 二、项目实施的理念 三、项目实施的步骤 四、项目组成员 五、项目双方职责分工 六、项目实施风险及规避 项目管理，控制风险，保证项目质量和进度 前期调研、需求确认 组织制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划 督促、协调和安排项目组成员工作 与XX方项目负责人保持定期沟通、工作任务安排与协调 项目阶段成果确认和整个项目的验收 组织做好培训和知识转移 与XX方项目组进行验收确认，向泛普软件客户服务中心提出项目服务申请，完成项目移交工作 泛普软件方项目经理职责 协助项目经理共同制定项目实施方案、项目实施目标、项目实施总体计划和实施的详细计划； 负责协同办公系统的安装与调试； 负责按项目实施总体计划确定的时间进度开展实施工作; 做好与泛普软件方项目经理协调与沟通，保证项目实施工作的正常开展； 负责实施过程中各种实施文档的提供、整理与确认； 负责提供经双方确认的协同办公软件各模块初始化及日常操作流程指导性文档及操作注意事项说明书； 按照培训计划组织完成用户培训； 项目经理安排的其它工作。 泛普软件方实施顾问职责 XX项目经理职责 保证在整个项目实施期间能够专职地在项目组中工作； 与泛普软件软件公司项目经理及相关人员一起检查工作说明书及附件； 根据要求，定期向领导通报项目的进展，并在必要时寻求支持和干预； 指派和管理参加项目组的XX方员工； 组织安排适当的高级管理人员、内部用户、信息技术人员接受访谈，参加研讨会、工作会议； 及时解答泛普软件软件公司的实施咨询并提供所索取的信息，文档资料 与泛普软件软件公司项目经理协调处理任何由XX方提出的对项目计划、进度或程序的更改； XX项目经理职责 与泛普软件软件公司项目经理一起采取必要的行动去纠正项目计划或工作范围的可能偏差； 根据变更程序协助处理变更申请； 进行授权范围内的决策； 与泛普软件软件公司项目经理及相关人员一起决定项目实施策略和方案。 XX系统管理员职责 负责系统组织机构初始化及变更调整； 协助泛普软件软件公司项目实施顾问进行系统安装、调试 负责系统人员信息及权限初始化及变更调整； 配合泛普软件软件公司实施顾问对内部用户做系统操作辅导； 负责系统备份； 负责初始文档导入； 负责实施日志文档签署； 负责协调组织各类相关会议 配合泛普软件软件公司项目实施顾问的需求调研； 部门负责人指定关键业务人员或部门管理员进行需求整理及沟通工作； 参加项目组安排的用户培训； 负责本部门或大区的知识传递，指导部门其他人员的系统应用； 负责初始文档导入； 参加培训考核； 参加系统测试工作。 XX汽贸各部门（大区）职责 目录 一、项目实施的意义 二、项目实施的理念 三、项目实施的步骤 四、项目组成员 五、项目双方职责分工 六、项目实施风险及规避 风险一：实施周期过长导致双方实施成本加大 计划管理策略 双方项目组对实施主计划达成共识，严格执行 每日填写“项目实施日志”，对每日工作进行总结 每周召开项目组例会，对当周完成情况总结，并明确下周工作安排，以便各部门安排时间配合 项目实施风险及应对策略 风险二：资源配备不及时，导致项目计划不能按时完成 “一把手工程” 成立协同办公系统建设项目组 专职单位协同办公系统管理员全程参与系统实施工作 组织部门内业务熟悉、有一定计算机应用水平的人员做为关键用户 各部门领导对部门业务进行确认 项目实施风险及应对策略 风险三：实施目标未形成共识或者需求产生变更，导致项目无法正常验收 签字确认策略 正式开始实施前将主计划签字确认 双方就实施方案进行签字确认 中途变更实施或需求方案，双方协商后签字确认 项目实施风险及应对策略 工作流管理系统/gongsi/gz/ 风险四：实施完成后，各单位无法承担后期流程调整及日常应用 知识转移策略 　单位系统管理员动手参与系统实施和系统维护 各部门管理员对本部门业务梳理，并可进行调整 泛普软件协创对项目组成员进行培训 全员培训后各部门管理员可对本部门问题进行处理 系统运行后泛普软件再进行一段时间的指导 项目实施风险及应对策略 风险五：机构庞大、分支机构多的风险 分步实施 　先完成总部与具有不同特点的几个样板分支机构的办公自动化实施，只有总部用起来了，下面的分支机构才会用 然后对样板进行复制，推行到全部单位，解决他们与总部之间的办公