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管理风险 创造价值 建立并完善集团化财务管控模式 在国务院国资委中央企业负责人会议上的专题报告 ??????中国兵器装备集团公司总经理、党组书记 徐斌??????从世界范围看，企业集团的规模和发育程度已成为衡量一个国家和地区经济实力和发展水平的重要标志，国家之间的竞争实质在某种程度上已成为大型企业集团之间的竞争。面对经济全球化，如何加强集团化管控已成为中国企业集团必须破解的一大难题。多年来，我们结合集团实际，在借鉴国内外成功经验的基础上，对集中型、松散型、适度集中型等三种集团化管控模式进行系统、科学分析，探索了一套有集团特色的适度集中的集团化管控模式，并特别着力对如何建立和完善集团化财务管控模式，提高集团控制力；如何加强运营监控，有效控制风险，确保国有资产增值保值，实现集团公司快速发展；如何既发挥集团公司资源整合优势，又能激发成员企业积极性；如何解决管理中信息不对称等一系列财务管控的难点问题、关键问题进行了大胆研究和实践，逐步建立起以集团公司发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置财务资源（Resource）为核心，以有效管理财务风险（Risk）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标的“SRRV”集团化财务管控模式。实践证明，集团化财务管控是集团化管控的重要模式，是践行科学发展观，实现经济又好又快发展的根本途径；是创造价值、管理风险，确保国有资产保值增值的有效手段；是提高资源配置效率，发挥资源整合优势和协同效应，提高核心竞争力的战略选择。借此机会，特与各位分享。??????一、坚持以集团公司发展战略为牵引，是“SRRV”集团化财务管控的根本出发点??????在“SRRV”集团化财务管控模式中，战略是旗帜，是方向，引领企业在市场风浪中前行，是集团化财务管控的根本出发点。??????（一）特殊的历史背景需要我们制定一个强有力的发展战略??????我们集团和其他军工集团一样，都是1999年7月脱胎于行政性公司新组建的大型企业集团，但和其他军工集团相比，我们有不少个性化特征：一是产业结构上，我们的主导民品是汽车、摩托车，而汽车、摩托车是一个处于充分市场竞争环境的产业领域。在这个领域里，既有世界汽车摩托车巨头之间借助中国舞台进行的短兵相接，也有民营企业和国有企业、国有企业和国外企业之间在国门内外开展惨烈厮杀；既有技术、品牌、资金的比拼，也有速度、质量、效益的竞争；既有行业先驱因经营乏术而改名易帜或黯然退出，也有后起之秀眼馋市场蛋糕而信心百倍地昂首进入或跃跃欲试。在这个领域里，“大鱼吃小鱼”虽不鲜见，但更多的是“快鱼吃慢鱼”。而我们集团虽然从事汽车摩托车制造业有近20年的历史，但直至2003年，我们在这个行业里仍然是既不够大也不够快，更不够强。与通用、丰田、福特、本田、雅马哈等全球汽车摩托车巨头相比，我们还远远不在一个重量级上。汽车行业，仅就全国范围来看，从产量上讲，2003年我们产量只有40.7万辆，全国排名第四，仅占全国总量的9.16%，与排名第一相差45.2万辆；从销售收入上讲，我们差距更大，只有208.8亿元，仅相当于排名第一的16.6%；从品种结构上讲，我们的主打产品是微车，轿车产品只有微轿，中级轿车刚刚起步，在轿车市场影响力很弱；从发展速度上讲，虽然我们也在加快发展，但竞争对手发展更快，2003年全国汽车行业的发展速度高达34%，给我们带来很大压力。摩托车产业的情况也与汽车类似。集团公司汽车、摩托车产业面临着前堵后追的严峻竞争形势。二是企业布局上，集团公司原有生产、科研、商贸等二级企业64户，分布全国14个省市，成员企业存在很大的个体特殊性和差异性。特别是先有子公司后有母公司的事实，客观上造成各企业在一定程度上各谋发展、各自为战。在思想上，往往是一个企业一套思路，发展方向你东我西；在目标上，往往是高低不均，快慢不一。三是管理方式上，多年的行政性管理色彩给集团公司成员企业烙下了深深的粗放式管理烙印。由于集团公司缺乏清晰快速的整体发展战略和强有力的财务管控，致使成员企业乱投资、乱担保屡禁不止。截止2003年底，集团公司所属三级及三级以下子公司近800家，发生各类担保高达90亿元。资源闲置与资源短缺并存、投资不足与重复投资共生等现象同样客观存在。??????面对这种局面，集团公司新一届领导班子经过深入调研和审慎思考后提出：第一，集团公司必须要制定一个清晰的集团整体发展战略。这个战略要能够强烈体现集团意志，有效统一集团思想，高度凝聚集团人心，有力引导集团行动。第二，集团公司的战略必须是一个快速健康发展的战略。因为我们的主导民品是汽车摩托车，面对残酷的市场竞争，面对强大的竞争对手，我们只能选择快速发展，以速度保生存，以速度稳地位，以速度赢生机。因此，集团公司必须把始终保持一个高于行业平均水平、