全面预算管理介绍分析.ppt

SHA-4301-05227-06-19a-y.PPT 案例分解 案例分解 信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪 监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。 四、预算执行与检讨 每月进行预算检讨 预算执行与检讨的要点 按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数 差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异10%以上 者，均应作差异说明及改善对策。 四、预算执行与检讨 关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用“费用预算控制表”； 一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额； 通过比较能起预警作用； 当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警（prewarning）信号，避免预算失控； 当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。 四、预算执行与检讨 管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保预算各项目标的顺利实现。 根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。 现金预算 – 每周一次 销售预算 – 每月一次 行政管理预算 – 每季一次 一般把差异超过10%的情况定为“重大差异”现象,定期完成差异报告，预算执行者必须对发生的问题作出具体分析和说明. 四、预算执行与检讨-差异报告 预算外调整之程序 财务管理部门 对于预算执行单位的预算调整报告进行审核分析, 集中编制企业年度预算调整方案, 提交预算委员会以至企业董事会或经理办公室会审议批准, 然后下达执行. 四、预算执行与检讨-预算的调整 预算调整事项应当遵循的原则 不能偏离企业发展战略和年度预算目标; 调整方案应当在经济上能够实现最优化; 调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 四、预算执行与检讨-预算的调整 预算变更是指根据实际工作需要或情况变化，对董事会或相关机构批准的预算按照一定的程序规定进行调整或变更。企业运作的实际情况与计划难免会有所不同，所以，对预算进行适当的变更也是很正常的事情。 四、预算执行与检讨-预算变更 定期召开预算执行分析会议 开展预算执行分析 定期组织预算审计 预算报告制度 预算考核 五、预算分析与反馈报告系统 预算管理委员会是预算决策机构，应由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员之职可由财务经理担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。 六、预算组织保证 根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标； 审议、确定预算目标、预算政策与程序； 审定、下达正式预算； 根据需要，调整甚至修订预算； 收集、研究、分析有关预算与执行的业绩报告，制定相关控制政策与奖惩制度； 仲裁有关预算冲突 预算委员会的职责 1、预算上报的内容 全面预算包括营运预算、资本支出预算和财务预算以及预 算报告。 营运预算和资本支出预算用于支持行动计划，由利润中心 相关部门主导编制；财务预算是在营运预算和资本支出预 算的基础上，由利润中心财务部门汇总成现金预算、预计 损益表、预计资产负债表及预计现金流量表。 七、2010年预算工作安排 预算包括但不限于以下内容： 业务战略执行与以前年度预算完成情况回顾检讨 业务战略分析检讨，包括相关行业与竞争对手 分析，环境预测与市场趋势；内部优劣势与资源评估等 业务战略描述，从财务、客户、流程和学习等几个战略 执行层面说明战略目标和关键评价指标 未来3至5年战略规划的滚动分析，包括关键评价指标的阶段性目标值、行动计划、里程碑、负责人和所需营运与资本支出预算； 七、2010年预算工作安排 年度预算分析，包括营运预算与资本支出预算的汇总分析和财务预算的具体分析； 战略及预算情况与标杆公司的比较分析，包括财务方面和客户、流程、学习等非财务方面的比较分析； 关键指标，包括但不限于营业额、经营利润、股东应占溢利、毛利率、现金流量分析； 资本性支出分析，包括经常性资本支出分析及战略性资本支出分析； 其它有关情况说明。 七、2010年预算工作安排 2、预算时间计划 七、2010年预算工作安排 10月9日 各利润中心提交预算案各利润中心 10月9日–10月18日 检查各利润中心预算案 日期待定 总经理室召开2010年预算工作汇报会 预算工作汇报会后5天内 各利润中心修改预算案各利润中心 介绍完毕 谢 谢！ - * - 全面预算管理介绍 及2010年预算工作计划 五丰行财务部 2009.09.25 案例：周游世界的故事