企业到底如何管理.docVIP

企业管理专家刘玉贵谈企业到底如何管理 刘玉贵个人简介： 17年（外资/民营）制造企业成功经营管理经验 为多家企业创造出丰厚的业绩：国际职业经理人、国际企业管理师、国家高级经营管理师，国际注册职业经理人；历任的欧美企业、台资企业、港资企业、内资企业跨国公司的计划总监、生产总监、人力资源总监、品质总监、营运总监、总经理、集团总经理等职务， 曾经让一个面临倒闭的企业当年起死回生并盈利1400万元：让一个发展中的企业半年内人均产值从上年年平均每月3.72万元上升到每月7.48万，人均月产值提高100.8%；总值从上年平均每月1886万元，上升到每月3564万元以上，生产总值每月提升88.97%；供应商交货及时率从2011年最高的40%提升到86%；出货准时交货率从最高30.4%提升到90.6%；管理费用从2011年全年平均的10.72，下降到目前的7.03,下降34.44%，利润从11.02%，提升到14.3%库存周转天数从2011年的171天，下降到120天内，库存资金从1.2亿元人民币降到8700万元 专长：精通人力资源、采购、生产计划，行政安全、品质、技术等部门的细化流程管理：发表的文章:《民营集团化企业如何运营》《民营企业如何做品牌》《民营企业如何做强做大》《企业如何做管理》《中国家族企业何以突为》《如何提高工作效率》《老板到底要什么》《管理失败的10个原因》《职业规划的10个要素》等等. 部分受益培训企业名称： 中钻集团、安信集团、苏宁电器、牛化集团公司、联想、海尔、中国移动、中国联通、平安保险、台湾统一、飞雕电器、美的空调、小天鹅洗衣机、青岛澳柯玛、福特（中国）汽车、荷兰保险集团、三洋制冷，TCL、万达集团。 企业要真正提升竞争力，首要解决的问题就是管理问题，而管理的核心又是企业制度设计。企业制度是企业在发展过程中好与坏最根本的问题，企业制度造就企业以及企业内部各种生产要素的积极性，造就企业的活力，造就企业的繁荣。 如果整体规模分散、经营模式传统家族化、产业结构趋同和技术水平较低是企业的先天性缺陷；大型企业核心竞争能力尚未形成，产权结构不合理、经营水平偏低、融资难、竞争力不足和缺乏复合型人才，都已经成为企业进一步发展的瓶颈。 一、成长期的企业：三分管，七分理 解决发展迅速的企业中的成长障碍，一般要从企业的生命周期阶段开始。企业经过生存危机的创业期后，完成了四大积累，即人才积累、经验积累、客户积累和资本积累，会迅速进入了成长期，也就会很快面临成长危机。对成长危机缺乏洞察和管理，会使企业“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前”，会使企业多年辛苦的积累毁于一旦。 解决成长期企业的管理问题，我认为必须从企业的管理机制建设入手。企业的生存和发展，存在着一定的“建筑”问题,有两个部分组成，一是基础结构，分为资本结构、技术结构和管理结构；二是成长结构，分为人才互补结构、战略组合结构和文化层级结构。建筑学有个专业术语“地基承载力决定层高”，企业同样遵循这个规律,也就是企业的基础结构必须优先建设，或至少与成长结构建设同步，才能从根本上避免和解决企业在发展迅速的成长期的成长危机问题。 解决企业基础管理问题，最突出的就是组织管理问题，而组织管理问题中最难以解决的就是用人机制问题，也就是人事政策。因为在企业发展前期，创业者一般唱的是“独角戏”，其管理境界处于较低层次：亲力亲为。随着企业的发展壮大，特别带有明显家族特征的企业的创业者，所面临的最大困惑就是责、权、利冲突的日益尖锐，使创业者觉得企业难以控制，企业内部的矛盾斗争,常常使创业者有对创业伙伴的“可以同苦，不可共甘”的哀叹和困惑。解决这个问题，我个人认为必须有以下几个方面需要考虑。一〉、通过对企业人力资源现状的分析和诊断，建立用人原则。 一个成熟的企业一般存在着完整的人才互补结构，即拥有合适比例的四方面人才：拼搏实干型人才、开拓创新型人才、行政管理型人才和人际整合型人才。企业管理的本质在一定程度上就是推动企业进入成熟期，也就是要形成完善的人才互补结构状态。 企业在创业初期，一般自然会吸引并拥有两类人才：开拓创新类人才和拼搏实干类人才，相应缺乏行政管理类人才。进入了成长期，企业会慢慢增加对行政管理类人才的需要，以稳定创业期所获得的成果。这要求企业一方面需要创业者转变角色，即由拼搏实干的“亲力亲为”转变为管理授权的“有所为有所不为”；另一方面要积极引进行政管理类人才，逐渐建立并完善企业各项规章制度。通过建立完善企业的各项规章制度，特别要根据企业的客观需要建立用人和留人原则，可以有效避免在创业初期的家族管理的诸多弊端，从根本上解决了“举贤避亲”的负面问题和影响。这从靠家族管理起家的跨国公司――日本丰田公司那里得到印证，丰田公司在二战后进入了迅速成长期，内部同样也存在着内部冲突，当时丰田社长