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SEB企业并购苏泊尔企业案例探究
SEB企业并购苏泊尔企业案例探究 摘 要:本文分析法国SEB收购泊尔集团有限公司,通过战略动机,实际操作,所遇到的问题及财务分析,进而得出,企业实施并购,有助于企业的核心竞争力的提升,有助于企业的良性发展,最终通过数据分析验证,并购得到实际收益对于企业的前景都是利于发展
关键词:SEB;苏泊尔;并购
1 案例概要
法国SEB国际股份有限公司为了摆脱在欧洲的维持发展,通过收购我国著名炊具企业浙江苏泊尔部分公司股份、并被原苏泊尔增发股份4000万、通过收持原来股东的部分股份,达到占有超过61%,进而真正实现成为新苏泊尔公司的实际控制股东,实现在中国的战略并购与运营
2 研究目的及意义
目前,国内知名企业开始出现许多到海外并购企业,引起并购企业当地居民激烈反对;同样,国外企业也大量开展对国内企业进行并购,也同样出现企业所在地人民的激烈排斥现象,本文针对该类问题,通过财务的视角来剖析该类问题,从而找出问题的根源,继而论证并购的战略意图,树立并购的正确认识观
3 并购苏泊尔企业分析
3.1 收购及被收购企业的背景
法国SEB国际股份有限公司是一家法国股份有限公司,成立于1857年,在法国里昂工商登记处注册,SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司,该公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电(电熨斗、电饭煲、吸尘器)业务领域内知名的国际性公司,该公司在1975年在巴黎证券交易所上市,也同时是全球最大的小型家用电器和炊具生产商,2005年销售收入为24.63亿欧元。特别是在不粘锅、厨房用电器、电熨斗等家用电器领域拥有世界领先的技术与知名产品,业务遍布全球50多个国家和地区,拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌;除了自身创立的一些品牌外,其他大多都是通过收购获得的
中国苏泊尔公司是一家以炊具制造为主、多元发展的企业集团。公司始建于1994年,现拥有总资产13亿元,职工4000余名,其中工程技术人员约占20%。2002年,国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。 2003年,被列入中国民企500强171位。主营行业在炊事家具行业中名列前茅
3.2 收购人SEB公司的行为动机
SEB通过就针对苏泊尔公司背景分析,企业资料的尽职调查,论证欧洲的发展形势,世界的经济情况,法国SEB公司收购主要有以下几方面因素
1)企业发展战略需求
SEB公司在欧洲的炊具行业已经进入成熟阶段,即使创新,但由于比较高的成本,使得企业的竞争优势难以持续,而在新兴市场中,中国是最大的全球加工企业出口国,并且也是最大的消费国之一,因此寻求炊具行业在中国发展,已经是必须要走的路了,若要发展,则有两条:一是独资创办炊具企业;另一是并购领先企业或其竞争企业同行。从SEB公司进入中国的战略实践来看,SEB公司在中国摸索了10多年,最初也是坚持独资路线,早先收购上海红星电器变为独资,但进展不大。上海红星电器在上海的工厂一直是两三亿,除去出口,在国内的销售一个亿都不到。除了苏泊尔,对SEB企业来说,在炊具行业中领先的企业已经没有其它可供选择的企业
2)成本最小化控制的需求
SEB公司在法国生产的人工成本是中国企业人工的成本的50倍。炊具行业属于劳动密集型企业,人工成本在企业的成本为可变成本,直接影响企业的净利润,我国出口型企业多是劳动密集型企业已经形成;苏泊尔本身的品牌价值在中国从劳动密集性企业逐渐转变为具有高技术性特点的企业;通过企业核心竞争力的整和进一步扩展和延伸企业的有效经营竞争优势,通过后边的财务表可以体现出来
4) 规模化发展
由于增加了4000万股的增资,企业完全可以购买资产,增加投入,实现规模效应;通过企业的利润再实现,逐年追加投资,实现规模的加速度增长
5) 附加值增强
并购前的苏泊尔在与同行竞争中,还没有大量的技术支持,国内的企业主要依靠的是人工优势,随着合并后,由于控制权力的导向,企业在技术开发中得到最大程度的重视,由此形成的附加效应会在销售中得以体现,由此形成了非人工形成的另外的价值
6) 低估价值发现效应
苏泊尔是一家民营企业,在规模扩张,技术生产现代化还没有形成真正的行业老大,通过SEB的合并,则将会有再融资的可能,经营手段得以提高,企业的销售手段逐渐网络化,全球化,许多有利的因素随着国际化进而得以提高,以往的低价值中没有看到的潜在价值
7) 规则效应
尽管该企业在收购之前处于行业老大,但仍没有达到领头企业的状况,并购后,该企业随着经营业绩的逐步提高,必将逐渐走向领头羊的角色,最根本的特征在于:制定行业一些软规则,如:一是不断的产品功能化,
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