人资分目标与绩效.pptVIP

金 冬 梅 2011年4月 从企业生命周期特征来看 完善规范管理的准备 绩效管理的目的、内容与本质 员工绩效管理流程概览 绩效目标的制订原则 1.价值驱动原则：绩效目标的制订要与组织追求的提升组织价值的宗旨相一致。 2.战略相关性原则：绩效目标中的工作目标应与组织战略目标密切相关。 3.系统化原则：绩效目标应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。 4.职位特色原则：绩效目标的内容、形式、指标的设定要结合职位特点 绩效目标的制订原则 5.突出重点原则：在设定绩效指标时,要注意突出重点,选择那些与组织目标和本职位职责关联程度较大的指标,这样可以引导员工将注意力集中在最关键的绩效目标和发展目标上。 6.可测量性原则绩效计划中设定的绩效指标或工作标准必须是可以清晰测量的,工作完成得好坏可以根据具体、确切的标准来衡量。 7.全员参与原则 人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。 关键业绩指标KPI－－相关概念 KPI考评体系的三大环节 运用平衡记分卡BSC思路 从四个维度提取关键绩效指标 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 KPI指标体系应用案例：某企业子公司绩效指标设置与分解 定性指标评分标准举例 －－业绩管理执行 定性指标评分标准举例 －－工作任务/关键举措完成情况 定性指标评分标准举例 －－总经理综合满意度 定性指标评分标准举例  －－内部客户综合满意度 定性指标评分标准举例 －－财务分析与专业建议 绩效考评的方法 如何兑现绩效奖励 1、行为导向型的考评方法，包括： 主观考评方法：排列法、比较法、正态分布法； 客观考评方法：主要有关键事件法、行为观察法 …… 2、结果导向型的绩效考评方法，主要有： 目标管理法、绩效标准法、劳动定额法…… 3、综合型的绩效考评方法，主要有 日清日结法…… 部门绩效的汇报方式 公司绩效总结会 》周例会 》月例会 》年度经营规划会 检验KPI  — 绩效指标的有效性测试 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？ 能否被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否支撑组织中上一层指标的达成？ 绩效管理关键因素 一、考核准备 l???????? 上级填写考绩表 上次考评不足；本年度优缺点；明年发展及专项培训 l???????? 部门年度工作总结 l???????? 安排场所 l???????? 准备相关资料 目标任务书；年终考绩表；职务说明书；绩效跟踪记录 l???????? 考绩培训 解释考绩表；评分标准；自评方法；考评程序 二、考绩面谈 l???????? 开场白、本人汇报、对照考核要素一一评分，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足 l???????? 明年发展计划的确定 l???????? 总结：宣布考绩总分，工资晋级结果 l???????? 本人签字 l???????? 决定下次面谈时间；双向沟通，评估行动，评过去发展情景，反馈+辅导+评估 三、考绩结果工作 人事部汇总统计复核 绩效管理面谈要点 --明确面谈的目的、程序； --首先由部属对照年初指定的工作计划目标简要汇报一年工作。 --注意聆听，将感情部分与事实内容区分开，澄清不清楚之处，总结和提供反馈； --经理对部属年工作绩效定性定量加以评估； --以年度工作目标依据，举例说明每一个你希望讨论的要点，指出从其他经理和外在客户得到的相关反馈； --商讨绩效中潜在的可改进之处； --确定改善绩效所需要的知识/技巧。 绩效管理面谈要点 --共同制订行动计划； --辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训、辅导、新的经验等），互相理解和达成一致，听取部属建议，增强参与感，以所计划之行动表现出兴趣、责任。 --讨论并澄清部属发展的需要及期望； --填写“年度绩效面谈记录表”； --确定部属年度绩效考评等级； --双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计