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战略管理与企业可持续发展—兼谈当前形势下的企业对策 王立生 博士、副教授 、硕导 企业面临的严峻挑战！ 据美国《财富》杂志报道（2009） ： 美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年。 中国，中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。 美国每年倒闭的企业约10万家，而中国有100万家，是美国的10倍。 不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更少。 近几年来失利的部分知名企业 三株、轻骑、金泰、爱多、秦池、三鹿、海龙、五谷道场等等 我国虽然有很多优秀的企业，但是上面这些企业失利的原因是什么？ 战略管理培训方法与目的 战略管理培训主要内容 战略管理的重要性（1） 战略管理的重要性（2） 孙子与孙子兵法（春秋末期） 战略制定金字塔：多元化公司 战略制定金字塔：单业务公司 公司战略的主要内容 三个层次战略的比较 战略三角形 波特的五种竞争力量模型 波特5个力量模型应用例 波特5个力量模型应用 建议 详细而精确的分析竞争对手！ 孙子曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一败一负；不知彼不知己，每战必殆 分析竞争对手应该考虑的问题 1. 竞争死对头←直接竞争对手←间接竞争对手 2.竞争对手的战略和目标 3.竞争对手的优点和弱点（标杆分析） 4.竞争对手可能采取的战略行动 5.在行业内的战略地位 价值链细分 多元化的历史 1950年代是美国公司多元化的时期 从1970年代末开始，回归核心业务 相关多元化(同心多元化) 横向多元化 纵向多元化 多向多元化(新产品或新服务战略)： 技术关系多元化(半导体器件-收音机-电视) 市场营销关系多元化(茶叶连锁经营) 物料资源多元化(纺织品-服装) 不相关多元化(复合多元化)价值来源 不相关型多元化战略可以通过财务经济性创造价值。 财务经济性是指借助于公司内部或外部的投资，通过财务资源的优化配置实现的成本节约。 财务经济性的类型有二： 有效的内部资本市场配置 重组 企业家与企业战略 企业家与企业战略 企业管理者与战略管理过程 企业高层管理者 制定公司的任务和战略 确定公司各事业部的任务 按照任务给各部门分配资源 批准各事业部的计划、预算和主要投资 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作 企业管理者与战略管理过程 事业部主要管理者 向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略 制定本事业部的经营计划并获得上级的批准 为取得最佳利润率和业务增长率而经营 按照公司方针、政策与程序进行管理 企业管理者与战略管理过程 职能部门管理者 参与制订公司战略 制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性 就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议 就各事业部的职能部门工作，向公司高层管理者提出专门性的意见 制订职能部门系统的战略、目标与职责 对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议 在需要的地方提供职能方面的服务 中层管理者与战略选择 他们选择的战略通常与总经理选择的有所不同； 这些中层管理人员的观点部分地受他们个人的视野及其所在企业的目标和使命的影响。 中层管理者与战略选择 中层管理者倾向于上报那些被上司接受的方案，而扣下不易通过的方案； 中层管理者为战略选择决策提供的数据取决于：收集数据的难易程度；他们将对日后数据执行情况负责的程度；为获得有利决策所必须的数据量；他们认为上司作决策时所希望有的数据。 各个部门或单位都从自身利益出发来评价方案，因而评价各不相同。 经济与管理经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政策影响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。 环境、战略、能力 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下，达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。 心诚求之，虽不中，不远矣！未有学养子而后嫁者也！ ——《大学》曾子 毛泽东：要在战争中学会战争 在战略上要藐视敌人，在战术上要重视敌人！ 孔子曰：生而知之者，善也；学而知之者，圣也；困而习之者，次也；困而不学者，下也！ 谢谢！ 2-1 2-1 战略管理培训总结 2-1 如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。 ——大前研一 竞争对手分析 竞争者分析 一个成功的战略家要十分注意竞争者 清楚竞争者的战略 观察他们的行