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企业职工如何搞好发展培训管理 　　中图分类号：F243 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）12-000-01 摘 要 人力资源是企业的第一资源，加强对企业人力资源的发展培训管理，提高知识和业务技能，不断为企业的发展选拔、培育有用的人才。本文主要阐述企业发展的对策、对象、内容、形式、措施等 关键词 企业 发展培训 培训管理 一、企业发展培训的实施 （一）管理人员的类型和培训对策 企业管理人员可分为四类：第一类是老黄牛型的管理人员，他们工作兢兢业业，但是胸无大志。第二类是明星型管理者。就是工作成就显著，具有巨大的发展潜力。第三类是问题型管理者，虽然暂时工作成绩不佳，但有很大潜力。最后一类是老化型管理者，但目前的工作成绩不佳，而且没有发展潜力 根据每类管理人员的特点制定具体的培训对策。对于老黄牛型的管理人员，应积极引导改善目前绩效，对升迁愿望不予鼓励。对明星型管理人员，应给一定的时间，以积累经验，开发潜能为目地。对于问题型管理人员，培训应集中在纠正行为问题方面。老化型管理人员业绩不佳又无潜力可挖，因此尽量少在他们身上浪费任何时间和金钱 （二）发展培训的内容 1.基层管理人员的培训重点。基层管理人员的工作重点主要在第一线从事具体的管理工作，执行中、高层管理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧。“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织能力。在观念技能方面，首先应该培养在思考问题时，如何改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要重视培训他们掌握组织他人工作的技巧 2.中、高层管理人员的培训重点。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技能 3.发展培训的三个阶段 第一阶段是全面培?阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念 第二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加强他们所任职务的针对性专业培训 第三阶段是实习培训阶段。主要是让受训者跟着现任管理人员一边观察学习，一边参加体验实际管理工作 （三）发展培训的方式 1.课堂式 （1）讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用，并通过书面答卷或口头答辩的形式来检测受训者的学习成绩。（2）讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。讨论的指导者指出问题的核心；让每位受训者参与讨论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈；最后，对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论 2.模拟式 （1）案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，由受训者对案例进行分析和讨论，并提出个人的见解和解决问题的方法 （2）经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组代表一个“企业”。指导者给每个“企业”一定的人力、财力、物力和信息等资源，并提出经营管理或一些管理上的问题 然后，由各“企业”把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力 二、企业培训应注意的问题 （一）合理选定受训对象 正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次，要考虑受训者能否接受培训课程内容（指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距）。第三，要考虑受训者的健康状况、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等 此外，企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进行。因为过于超前的培训，容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作 （二）采用合适的培训方式 企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者参考 此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易记易懂。充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样化，多用图表，简明扼要 （三）建立培训评价机制 为确保培训的质量和效果，须通过培训的评价机制对培训效果进行评价 （1）监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调 （2）分析和修正评价