第十节 分销策略.pptVIP

美的模式——批发商带动零售商 渠 道 成 员 分 工 批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。 共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。 美的模式的利弊分析 渠道优点: 降低营销成本。 可以利用批发商的资金。 充分发挥渠道的渗透能力。 渠道弊端 ： 弊端之一是价格混乱 弊端之二是渠道的不稳定 海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统 渠 道 政 策 在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱 海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。 海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。 渠 道 成 员 分 工 制造商： 在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。 海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。 零售商： 在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。 海 尔 模 式 的 利 弊 分 析 海尔模式的优点 提高企业的利润水平 占据卖场位置 ，有利于品牌建设。 可以实现精益管理，提高市场应变能力。 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 海尔模式的弊端 渠道建设初期需要消耗大量的资源 收效慢 管理难度大 格力模式——厂商股份合作制 渠 道 成 员 分 工 促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而象当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。 分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。 格 力 模 式 的 利 弊 分 析 渠道优点: 1.与自建渠道网络相比，节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要８４０万元，成立股份公司，吸纳了经销商６４０万元的资金，节约成本７６％。 2.消除了多个批发商之间的价格大战。 3.解决了经销商在品牌经营上的短期行为。 存在的问题: 股份制销售公司缺乏规范的管理。 如何统一股东的发展方向。 渠道内的利益分配不公。 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性 志高模式——区域总代理制 渠 道 政 策 总代理制的销售政策其实比较简单，制造商和总代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后就由代理商管理区域内品牌销售，至于代理商是再发展其他批发商还是自己直接向零售商供货，制造商都不会过问。 渠道利益分配： 代理商的毛利水平较高。 由于批发商可以完全自由的制定区域内的分销政策，所以代理商的毛利水平是非常高的，一般都可以有10—15%，比起前几种分销模式都要高。 零售商的毛利水平也较高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌所追求的毛利率一般都比较高，没有10%以上是很难接受的 制造盈利水平降低。 零售价格： 消费者也不会以比名牌产品更多的钱去买这些品牌的空调，这就要求市场零售价格要很有竞争力。批发商，零售商和消费者都要求获得利益，那么制造商只能让出自己的利益了。 渠 道