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第五章 绩效评估 （绩效管理） 第一节 绩效评估概述 什么是绩效？ 什么是绩效评估？ 绩效评估的意义 绩效评估的目标 策略性目标：协助并达成企业所追求之长短 期目标 管理性的目标：晋升、轮调、调薪、奖 惩、训练 发展性目标：改善员工绩效、发展员工潜能 绩效评估：界定目标与绩效衡量 (绩效管理：目标管理之运用）(一)、目标管理之意义 组织内各部门，各职位同仁配合组织整体营运目标，订定部门及个人工作目标，决定工作方针与工作进度，并以最有效率的工作方法达成既定目标。 (二)、目标管理的特色 相互的承诺 自发性挑战 双向的沟通 授权与赋能 过程性管理 奖酬与激励 (三)、目标管理的功能 改善内部人群关系 扫除集权控制的弊端 发挥成员内在潜能 启发员工自动自发的精神 鼓励讨论协商，集思广益 提高目标达成的可行性 培养主管独当一面的能力 提供良好的工作绩效评估基础 (四)、目标管理的流程 (五)组织层次、部门层次的目标 1.量化的目标—营收成长增加率、市场占有增加率、减少待料率 2.完成期限 3.质化的目标—质量、客户服务、团队、创新、绩效导向、员工动机、承诺与发展 (六)员工层次的绩效效标 1.特征性效标—员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导能力 2.行为性效标—员工的工作方式、工作态度、工作行为 3.结果性效标—员工完成工作之量与质 (八)、建构明确的绩效衡量之标准 策略一致性 效度 信度 接受性 程序公平 人际公平 结果公平 具体性 (九）绩效衡量的类型 金钱－收入、支出、报酬率 时间－工作进度表、订货积压情形、反应速度 效果－标准的达成、行为的改变 反应－同侪评核、内外部客户评核及意见或抱怨分析 （十）绩效衡量的原则 功劳而非苦劳更非疲劳 工作者所能控制 客观可观察 数据或信息足够 随时更新或调整 第二节 员工绩效评估的主要方法 绩效考评方法的类型 特征导向的评价方法 行为导向的评价方法 结果导向的评价方法 1.比较法 排列法 强制分布法 配对比较法 2. 特性评核法 坐标评等法 混合标准尺度法 强制分配法 强制分配是指预先设定各绩效等级(Performance level)的配额，将所有员工强制分配至这些配额内。常用的为“常态分配”(Normal distribution)如： 例一：10% Level 1 例二：15% Level 1 40% Level 2 20% Level 2 40% Level 3 30% Level 3 10% Level 4 20% Level 4 15% Level 5 强制分配的必要 1.将表现优异的员工明确区分，作为薪资调整及晋升转调的参考，以达到激励的效果。 2.贯彻绩效评核是比较“相对绩效”的原则，以鼓励良性竞争，超越自己并超越他人。 3.避免主管对绩效等级的认知不同或因本位主义而造成部门间之不公平。 3. 行为评核法 重要事件法 行为锚定评核法 行为观察法 组织行为修正法(如 hotel之housekeeper) 4. 结果评核法 MBO 生产力衡量与评估 重要事件法的优点 它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例 重要事件法的缺点 对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。 直接员工的绩效评核表 1.通常采用表列评核表 2.通常以工作量、工作质量、出勤记录、工作态度等为评核特性。 3.每一特性之评核标准均非常明确 (1)工作量 (2)工作质量 (3)出勤记录—出勤卡/刷卡记录 (4)工作态度—主管观察 4.因为标准明确，所以不采强制分配。 5.通常每月评核，立即以绩效奖金或生产奖金给予奖励。 绩效评估的信息来源 主管 上一级主管 同事 客户 部属 人事评议委员会 360度回馈 360°绩效评估法 360度反馈方法的应用 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为； 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价； 在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有