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原来男装不是你所想象的 时尚不只属于女装 男人的性别特质从极度女性化，走向中性化，再最终走到极度男性化 男装为何被压抑？ 当男人本性得到解放 社会对同性恋的观点变化及斗争 当今的时尚男装市场 国内的一线男装 男装的定位 我国大多数男装企业都在做4，至于3呢，都是互相抄来抄去 杉杉之道 杉杉曾经最辉煌的时候独占中国37.4%的西服市场份额。 从面料到生产：1998年之前，杉杉是中国第一大纺织品企业，同时又自主设计和生产，1998年又引进了当时欧洲最先进的西服生产系统。完全掌握了2—4环节。 从仓储到销售：杉杉的主要成就在于构建了当时最大的销售网络。这是杉杉成功的关键，也是失败的起点。从1989年创立品牌到1998年杉杉投资7到8个亿组建了2700个销售网点和仓库。整个产业链5、6、7环节都掌握在自己手中。其实在开始建立销售网络的第三年，即1992年杉杉就拥有了当时全中国最大的服装销售网络，当时市场占有率就达到了20%以上。 难道占有了销售渠道就能够顺利地把服装卖出去吗？ 杉杉的困局 杉杉在1997年建成了自己的工业城，五个自有服装生产厂都在一起开工，效率非常高。服装供应充足，但市场并不能够很快消化。 简单地说，销售一件衣服的时间越来越长。 1996年杉杉生产一件衣服需要90天，从工厂就可以到消费者手中；1998年时间延长到了280天；1999年更是超过300天。 这就意味着顾客从杉杉店里买到的衣服差不多都是去年的。生产和销售之间的矛盾凸显出来了。 杉杉败走麦城 1999年—2001年底，杉杉开始学习NIKE专注于虚拟经营。杉杉亲自解散了全国最大的自主销售网络，改成特许加盟。 特许加盟：销售商交一定量的费用，换取一个地区的独家销售。 杉杉销售渠道立即扁平化，5个服装厂也全部卖掉。库存立即下降，1999年，销售周期从300天下降到130天；2003年更是接近50天。 可是事与愿违，杉杉销售周期变短，却没有换来很大的市场份额。 事实上是2000年，雅戈尔占据了西服市场第一的位置，但是市场份额也只有4%左右。 雅戈尔的制胜之道 1.渠道通路、终端为王 1995年至1999年，雅戈尔花了11个亿来建设全国的销售网点，似乎一夜之间雅戈尔在全国拥有了超过6000个销售网点。 雅戈尔之后进行一系列改革，首先是建立专卖店、旗舰店，其次是关闭或者回购那些经营不好的三线城市店铺，集中力量做一线城市。 到目前为止，雅戈尔拥有了160多家销售公司、2200多个固定销售点、800多家特许店、1000多家商场专柜，是目前中国最大的营销网络。 雅戈尔的制胜之道 2.快速反应 雅戈尔同时解决了杉杉面对的另一个问题——不能对市场做出快速反应。目前雅戈尔品牌80%的销售都由自己的店铺掌握，能够最有效地掌握消费者需求。雅戈尔的店铺可以统计到具体哪一件服装被试穿的次数，哪一种花色和款式最受欢迎。这些信息被整理后发到生产厂房，一个月就可以吧重新设计的衣服和款式传达到自己的店铺。 雅戈尔如此做的目的就是为了节约成本，在此同时确实提高了速度。这就是信息化整合产业链后的优势—迅速抓住了消费者的需求。 OEMODM OEM：即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM：承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。可见，定点生产属于加工贸易中的“代工生产”方式，在国际贸易中是以商品为载体的劳务出口。 ODM是英语OriginalDesignManufacturer的缩写，直译是“原始设计制造商”。ODM是指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。这样可以使其他厂商减少自己研制的时间。承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。 对中国男装品牌的反思 面对多数从设计师起家的如阿玛尼、CK等外国名牌，盲目追求集体人格，盲目追求成为时尚的引领者也许对于中国男装来说几乎不可能。但作为大多数以服装制造起家的中国男装品牌们来说也能同样打造出自己的优势。处在国外大牌和国内激烈竞争之间的中国男装产业，首先要做到的是“知己知彼”。设计的缺陷可以用模仿加快反应的模式弥补，而高效的产业链则是中国男装展现自己实力的舞台。 * 女性化特质 中性 男性化特质 不同的男人应该处于这个坐标轴上不同的位置 迪奥 华伦 天奴 范思哲 圣罗兰 阿玛尼 普拉达 当今时尚 男装市场 女性化