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让人力资源管理真正推动企业发展 ——构建以员工发展和价值创造为主线的新型战略性人力资源管理体系 实战者的困惑：怎样让人力资源管理推动企业发展？ 自上期文章《为什么受伤的总是你？——人力资源管理价值的再思考》发表后，陆续收到不少实战派读者和网友的反馈，其中既有企业的老板，也有HR从业人员。总结这些实战者的反馈和评价发现，大家都非常认同文章中对人力资源管理价值定位的思考，但是又都普遍怀有一种疑虑与困惑：“我们企业真的能做到这样吗？”、“HR从业人员在企业的现实环境中真的应该或者真的能够这么去做吗？”、“人力资源管理组合拳是不是只是一种理想？” 仔细分析这些读者和网友的反馈，我发现，这些疑虑与困惑的产生，归根到底还是大家不明白怎么做。而这些“不明白”又来自于传统的人力资源管理体系带给大家的认识上的干扰和误区。 传统人力资源管理体系如图一所示，它最明显的弊端有两个：一个是典型的以企业为中心，而没有兼顾到人的成长对企业发展的推动作用（而这正是目前一些企业发生“用工荒”的根源之一：他们没有考虑到，新生代员工是想要在城市中扎根的一代人，再不像他们的父辈一样，挣了钱就还回到乡下去置地、成家，他们想要成为城市人，他们需要拥有在城市中可持续发展的能力）；另一个弊端则是以职能为中心、条块分割式。很多企业的不同人力资源职能在开展工作的时候往往是“自顾自式”的各自为战，常常无法形成人力资源管理的“合力”，有时甚至会出现“自相矛盾式”的相互冲突、相互掣肘的情况。比如，组织政策鼓励“减员增效”，而薪酬政策却鼓励大家“抢编制”（因为工资总额是按照编制拨付的）；比如，绩效管理政策鼓励员工“不问出身、只看贡献”，鼓励大家“多劳多得”；而薪酬政策却鼓励大家“往上爬”、“混日子”（因为在它的薪酬政策中，固定工资占据了工资总额的绝对大头，而且行政级别越高，薪点越多，薪级越高，固定工资也越高）。 因此，要想真正让人力资源管理推动企业的发展，就需要跳出以旧有的“只关注企业需求”、“以职能为中心”的传统力资源管理体系的窠臼，构建一个“关注员工发展的”、“以人力资源价值创造为主线”的新型战略性人力资源管理体系。 经营宗旨或使命 核心价值观 培训开发/职业规划/晋升/流动 薪酬管理 组织愿景 组织战略/目标 人力资源战略 组织结构/部门职责 个人绩效目标/标准 职位分析/职位再设计 绩效评价与反馈 部门/单位绩效目标 人力资源规划 招募 职位评价/能力评价 胜任能力模型 甄选/配置 图一：传统人力资源管理体系 以“员工发展”和“价值创造”为主线，重构人力资源管理体系 那么，这种以员工发展和价值创造为主线的人力资源管理体系到底是什么样子呢？又应该怎样重构呢？笔者总结了自己的实战经验，归纳出新型人力资源管理体系，如图二所示。 “事” 流程设计与优化 ? 人员配置/使用 ? 人员招聘/选拔 ? 员工发展 ? 人员素质提升 ? 公司业绩实现 2 3 4 5 人力资源管理战略方针、政策 ? ? 任职资格体系 组织设计 绩效管理 员工激励 职位管理 公司愿景、使命、价值观 “人”?????? “匹配” 人力资源规划 1 6 A B C D E 图二：以员工发展和价值创造为主线的人力资源管理体系 我们都知道，企业存在的理由就是因为它能够为社会创造价值。同时，在上期文章的讨论中我们已经提到，在企业用以进行价值创造活动（即生产经营活动）的三类基本核心资源（物力资源、组织资源和人力资源）中，人力资源是唯一能够利用其它两类核心资源为企业创造价值的活的资源。（详见《人力资源》2010年第4期，《不要让受伤的总是你》，P26） 正因为“价值是由人创造的”，所以，如果企业的人力资源管理是单纯的“以企业为中心”或者“以工作/以事为中心”，而忽视了员工的成长与进步，就无法实现通过员工的成长与进步推动企业的发展与成功的目的，就不能奠定企业长期可持续发展的人力资源管理的良性机制。而这方面做得最好的典型代表就是万科。早在1988年，王石就提出了“人才是万科的资本，是万科核心竞争力”的人才观，并致力于让员工在万科的工作、生活中增值。正因如此，在每年的中国房地产上市公司测评中，万科无论是综合实力排名还是盈利能力排名都常常位列榜首，而且还因为人才辈出，被誉为“地产界的黄埔军校”。然而，直到今天，大多数房地产公司却依然认为土地、资金比人才更重要，他们还在通过“非人力资源”的资源整合（土地、融资）来构筑自己的赢利模式。但是，正如国金证券地产行业分析师曹旭特在4月21日做客CCTV-2“市场分析室”栏目时提到的，随着国家对地产行业宏观调控力度的加大和管理的逐步规范，未来的房地产企业将不能再简单地依靠