管理学原理第章 控制.ppt

第九章 控制 一、控制概述 二、控制过程与分类 三、控制的技术和方法 第一节 控制概述 一、控制内涵及重要性 二、控制的理论 三、控制的类型 四、控制过程 五、控制的焦点 六、有效控制系统的特点  在确定了组织的目标并明确了为实现目标要进行的活动后，就要进行任务的分配，人员的组织与配备，并采取措施进行人员的协调和激励, 但这样也不能保证目标的实现。 管理者还必须监控组织的绩效，将实际的表现与预先设定的目标进行比较，如果发现了任何显著的偏差，管理者的任务就是使组织回到正确的轨道上来。 二 、控制的理论 1 基本原理 开环控制 闭环控制 正反馈（马太效应） 负反馈（空调） 2 过程原理 程序控制 跟踪控制 自适应控制 最佳控制 二八原则 巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上的。 80%的销售额是源自20%的顾客； 80%的电话是来自20%的朋友； 80%的总产量来自20%的产品； 80%的财富集中在20%的人手中。 【启示】在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。 破窗理论 心理学上所提出的“破窗理论”认为：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。 三、控制的类型 （一）按作用环节不同来分 控制的手段可以在行动之前，进行之中或结束之后进行，因此就有了三种控制类型。 1、前馈控制 2、同期控制（现场控制） 3、反馈控制（事后控制） 【小故事】扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说∶「你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？」扁鹊答说∶「长兄最好，中兄次之，我最差。」文王再问∶「那么为什么你最出名呢？」扁鹊答说∶「我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。」文王说∶「你说得好极了。」 【点评】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。 前馈控制 治病不如防病,防病不如讲卫生 人力资源的预先控制 挑选 培训 材料的预先控制:进货检验 设备的预先控制:设备维修 财务的预先控制:预算 现场控制 电子计算机系统的应用 摄象设备的应用 工作隐私问题 反馈控制 一般人没有先见之明 同样错误不犯第二次的人 最常用的控制方式 信息的重要性 及时的重要性 善于听不同意见 控制的过程(控制三部曲) 包括三个步骤—— 确立标准，它来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量 衡量实际的绩效，将实际的绩效与标准进行比较 采取行动纠正偏差或不适当的标准。 1.确定控制标准 标准来源于计划和目标，能够对实际活动进行度量。标准一般从计划中产生，计划必须先于控制，没有计划就没有控制。 （1）制定标准的程序 （2）标准的种类（常用的定量标准） （3）制定标准的原则 （4）制定标准应考虑的因素 （1）制定标准的程序 标准的种类 实物类标准 费用类标准 质量类标准 管理目标 各项方针,政策,规章制度 外部标准,政府的各种规定 制定标准的原则 标准应当明确 定量标准优于定性标准 标准应符合实际 讨论:是低而达得到的标准好,还是高而达不到的标准好? 制定标准应考虑的因素 顾客的需求 竞争对手的标准 手中的资源 成本 讨论:高标准与自杀工业问题,专利应不该买? 制定标准应考虑的因素 （2）衡量绩效 ①确定实际工作的绩效。 如何衡量？ 有四种信息常被管理者用来衡量实际工作的绩效 个人观察、走动管理 统计报告、图表 口头汇报、会议、谈话、电话 书面汇报 四种信息形式各有优缺点，管理者在控制中必须加以综合运用。 衡量什么？ 这是比如何衡量更关键的一个问题，管理者衡量什么将会在很大程度上决定员工追求什么。 对一项工作或活动或对一个人的绩效，应衡量哪些方面才能够反映真实的绩效情况？这是一个复杂的问题。 对于有明确的数量标准的活动，如营业额、利润、出勤率等是容易衡量