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工程设计公司 工程设计公司 人力资源协作组 发布专题论文之二 项目经理制中的薪酬分配初探 薪酬福利管理组 摘　要：本文通过对公司项目经理制中的薪酬分配存在的问题与不足进行剖析，针对存在的问题，结合实际，提出了通过建立项目管理体系下的职位动态管理及职位评价，研究职位薪点，并在此基础上，根据项目可分配总额计算出每个职位的具体薪酬额度，从而保证项目分配的合理、公正、透明，进一步调动专业设计人员积极性、主动性和创造性，促进公司项目管理水平的不断提高，推动公司持续协调高效快速发展。 关键词：项目经理制 项目薪酬 职位评价 职位薪点 项目经理制中的薪酬分配是以单项工程项目为计薪对象，以全面履行承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工薪的一种分配制度。项目经理制中的薪酬是把工程项目中部分或全部项目组成员的个人收人与项目管理全过程活动(最终经济效益)挂钩的办法。 一、项目经理制中的薪酬分配现状 公司重组后，为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，推行了项目经理负责制，并对项目组成员奖金分配进行了改革。实施初期，基本体现了“效益优先、兼顾公平”的分配原则，实现了效益与收入挂钩，极大地调动了专业技术人员的积极性，推动了公司高效快速发展。但在项目组内部却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音。 （一）存在的问题 1．项目成本计算不科学、项目成本居高不下。目前，项目经理制中项目承包费一般只包括项目运行成本、项目劳务费提成、主审费、项目管理费等费用，而没有将项目组成员的日常工资发放的各种费用及公司为员工缴纳的各种保险记入成本，使得项目成本计算不科学。 2．项目酬金分配主要依据现有岗位工资等级。相同等级员工无论在项目中的实际贡献大小，只要干同一个项目，都拿同样的酬金，而没有与自己在项目中的实际贡献挂钩。或者由项目经理根据工作表现进行分配，随意性大，容易引起不必要的矛盾。 3．没有充分体现出骨干员工的价值。骨干员工在项目中发挥了关键作用，而正是因为在项目中付出的比较多，因此很难同时干好几个项目，而一些普通员工则同时干几个项目，普通员工与骨干员工相比拿的酬金并没少多少，没有体现出骨干员工在项目中的重要作用。 4．项目组员工收入透明度小。造成一些员工虽然从项目上拿了很多酬金，但由于基本工资和项目酬金在不同地方支取，反而抱怨收入低。而公司对员工的收入也无法准确统计，不能准确掌握员工的实际收入。 5．辅助专业与主体专业之间存在矛盾。主体专业和辅助专业在项目中的工作量大小和技术复杂程度都有很大差别。但由于缺乏科学有效的计算方式，使得薪酬分配过程中，难以科学确定主体专业和辅助专业之间的分配系数，引发了主体专业和辅助专业之间的矛盾。 （二）问题产生的原因 当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营过程就可能会发生紊乱。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，矩阵结构通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间的信息流通，更加灵活、有效协调各项业务的发展。 项目经理制的组织结构实际上就是矩阵制，它和传统的直线职能制结构有诸多不同。项目经理制的一个显著的特点就是项目团队是临时的，一旦完成项目目标，该项目团队就将解散，重新分派，组成新的不同的项目团队。在公司内各项目部采用的都是项目管理体制，而且很多员工还在不同项目中承担了不同的角色，而不和谐的声音正是来自于对项目管理体制下的分配不公。 通过分析，我们认为，导致项目薪酬分配不合理的因素主要源于： 第一，不论是项目时期还是非项目时期，员工基本工资完全按照岗技工资体系进行分配。在这种分配体制下，一些相同等级的员工，尽管在某一个项目中，一些工程师承担的项目技术难度与责任都远远大于另一些工程师，但按照岗技工资体系的等级来拿工资、酬金，实际上获得的报酬基本上都一样。因此，在这种工资体系下，没有体现出员工个人在项目中所做贡献以及承担责任的大小。 第二，没有体现智力贡献的价值。初级员工由于项目中承担的技术任务不重，因此承担了较多项目，而一些高级员工承担的技术任务比较重，参与的项目则比较少，按照现有的项目酬金分配办法，相比较下来，高级员工实际获得的项目酬金与一般员工差距不大，导致在分配上未体现出智力贡献的重要性。根据项目中承担任务多少来支付员工薪酬似乎体现了按劳分配的原则，但是，在知识经济时代，智力成为了薪酬支付的一个重要元素，依据承担项目的多少来分配，实际上并未完全体现出智力付出的价值。 二、如何实现项目管理体制下的分配公平 在矩阵组织结构下，因为员