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华为战略领导力素质模型案例 发展客户能力： 关注客户 建立伙伴关系 发展组织能力 团队领导力 塑造组织能力 跨部门合作 发展个人能力 成就导向（Drive for Results） 组织承诺 战略性思维 理解他人  通用电气4E+1P领导力素质模型案例 充满活力：巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才 鼓舞人心：激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 决断敏锐：竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 行动有力：提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。  海尔领导力素质模型案例 一个核心：对海尔美誉全球的追求 二个纬度：战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远  IBM领导力素质模型 致力于成功 对客户的洞察力 突破性思维 不断追求目标的动力 动员执行 团队领导力 直言不讳 团队协作 决断力和决策能力 持续动力 发展组织的能力 教练／培养人才 个人奉献 核心 对事业的激情  某公司领导力素质模型 高层素质模型：追求卓越的企业家 以寻找和塑造追求卓越的企业家为核心，具备区别于中层的高瞻远瞩的战略思维，以独特的人格魅力和号召力，引领公司团队向着战略目标迈进。 战略思维和把控能力：它代表着高层经理人的职业价值。它强调B公司高层具备高瞻远瞩的战略思维能力，保证公司的战略走向、重大决策和运营管理不出现大的失误，带领公司走向既定目标。 热情和信念的感召力：它强调的是高层以强烈的事业成就和工作热诚，以公司的使命和愿景引导着组织成员向着目标迈进。 发展和成就他人：它强调公司的高层能以公司使命和愿景不断地感召下属，并在运营体制中为下属提供和创造发展机会，以实现员工的美好生活为己任。 2、中层素质结构：打造职业的中层经理人 以打造职业化经理人团队为核心，紧紧围绕公司现阶段的最为迫切和重要的能力，以塑造团队建设、部门协同、学习能力为支撑，通过强大执行力的塑造实现绩效目标。 执行力：执行力中层经理人最具价值的素质。它强调公司的中层经理具备良好的绩效实现能力，保证高层的战略部署得以实现。 团队建设和部门协同：团队建设和部门协同是中级经理人在实现纵向领导和横向合作必备的素质，既是完成绩效的工作要求，也是在塑造组织能力。 学习能力：学习能力是中层经理人为了满足工作和在自我提升的需要，需强化的一个素质。尤其是在公司独特的商业模式和对创新的格外重视背景下，必须加强中层的学习能力。 3、基层员工：服务 诚信 创新 共赢的公司人 客户导向、诚实守信、创新能力、合作共赢  中集领导力素质模型 五大方面：品德力、执行力、关系力、策略力和驱动力。 品德力（Character Morals）。根据《中集集团人力资源开发与管理纲要》对管理干部的要求：“德才兼备”，具体体现为：忠诚组织和培养人才。中集的管理干部要认同中集理念，与组织目标保持一致；管理干部树立为中集培养人才的理念，不能培养后备人才的干部，不是合格的干部；不能培养出接班人的干部，不能晋升。 执行力（Execution）。中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。 关系力（Maintenance）。中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。 策略力（Strategy）。作为一名中集的中层管理干部，理解组织长远使命和目标，并将之与日常的工作结合起来，推动工作。在需要的时候，灵活运用资源或改变策略，放弃原定目标，最终达到公司的大目标。 驱动力（Driving）。管理干部在工作中遇到不利或非常大的压力情况是在所难免的，需要干部有做好工作的愿望和激情，具备良好心理素质，顶住压力，采取行动，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。 要求员工： 以不断的发展来超越自我，提升自我能力 严于律己、宽以待人、有效沟通，以宽大的胸怀来成就团队合作 认同中集的使命和远大抱负，敢于承担责任，聚焦并追求高绩效的结果