1104修改：管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配.ppt

机密;目录;在总部层面，机电集团总部在管控及职能定位方面主要存在四大问题;在业务板块层面，部门设置缺失或虚位，既导致总部管理幅度过大，管控松散，也不利于板块业务资源共享和协调发展;十一五期间，集团提出了“做精做实，做强做大”的产业发展战略，准备逐步向产业集团转型;新华信认为，针对管控力度弱的现状，结合战略转型的需要，有必要逐步对集团管控和组织结构做出适当调整;目录;大型企业集团的组织结构一般有三种类型;生产企业;集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括;;对总部和事业部之间的关键权限进行如下原则性的划分;总部;总部;总部;总部对各事业部的管控，不宜采用单一的模式，要结合板块业务的战略地位、成熟程度及发展阶段等因素，对上述一般性原则进行适当调整，确定不同的管控重点和深度;产业集团或事业部作为利润中心，需要搭建关键管理职能和共享服务平台;但在确定各事业部或产业集团对下属企业的管控模式及组织结构时，必须结合其管控基础，因地制宜;机床工具板块要以组建机床工具集团为契机，尽快搭建相关职能平台，全面加强运营管理及资源共享;重汽集团除了以绩效管理为核心推行指标管理外，要重点围绕龙头企业加强产业链上下游的内部协作，逐步强化运营协调及共享服务;通用环保、电子信息及电工电器板块的管控重点是围绕优势企业加强内部整合，时机成熟后再选择通过关键职能平台建设切入运营管理;对于普惠公司，在管理集团现有股权投资的基础上，将作为集团未来的投融资管理平台;目录;集团2010年组织结构调整目标（方案一）;集团2010年组织结构调整目标（方案二）;战略投资委员会;绩效薪酬委员会;提名委员会;审计委员会;集团组织结构调整步骤;2007年之前为调整准备阶段，将针对业务板块着手组建并做实事业部或产业集团;2007--2010年为方案实施阶段，将结合重要职能平台建设，完成事业部的组建;集团组织结构调整方案优缺点比较;目录;战略规划部部门职责描述;经济运行部部门职责描述;资产财务部部门职责描述;资本运作部部门职责描述;办公室职责描述;审计监察部部门职责描述;人力资源部部门职责??述;党群工作部部门职责描述