辛辛那提贝尔公司-企业聚合的变革管理挑战.docVIP

案例11-4 辛辛那提贝尔公司:企业聚合的变革管理挑战 辛辛那提贝尔公司(Cincinnati Bell)的总裁兼首席营运官杰克·卡西迪从公司具有127年历史的本地电话业务中,每年可获得稳定的营业收人。而Broadwing公司进入市场仅18个月,就在辛辛那提地区的长途电话业务中占有70%以上的市场份额该公司最近向无线通信领域的进军看起来也成功在望。即使面对这样的竞争,辛辛那提贝尔公司的本地电话业务收入依然稳定。 既然如此,2001年初,卡西迪为什么要对辛辛那提贝尔公司进行一次彻查?这是因为他想要得到通信行业的圣杯,他要将“所有的服务统一到一份账单里,要成为其客户的惟一通信服务提供商”。这需要进行彻底的企业重组。其他很多通信公司也曾试图将业务捆绑到一起,但都失败了。然而辛辛那提贝尔却成功了——公司获得了丰收,不仅简化了客户的生活,使客户感到愉快,而且可以根据客户的具体情况,提供可定制的一揽子服务,从而创造了更多的向客户推销服务的机会。 一份详细的研究使卡西迪确信,这一重组既能增加收入又能降低成本,因此,他与其他所有管理人员一起奋战了3天,搞出了一份计划。在辛辛那提贝尔公司称为聚合的过程中——更多公司习惯称之为“同步”——公司对自身进行了重组,重组过程首先从特定客户群的需求出发,然后再考虑公司应该重组成什么样子。卡西迪打乱了原来的产品和服务部门,建立了为企业客户和住户服务的新部门。 这一举动使人们拉紧了神经。业务部门的领导被摘掉了总经理或住户经理的头衔,有些人被连降三级,因此,卡西不得不解释,事实上,他们中的很多人正在承担新的任务。例如,公司指派原来业务部门的一位领导在新的客户业务中负责一项关键工作后,他的收入反而增加了。 安·克拉布尔是呼叫中心的领导她要让客户服务代表做好处理任意或所有服务电话的准备,而不能再像以前那样让呼叫电话在各个部门之间切来切去。为了通过聚合提高所有预定收入项目的收人额,克拉布尔还要对客户代表进行培训,使他们向打人询问电话的客户推销高价值的服务项目,如无线接人或高速互联网接人等。在推行聚合计划之前,销售人员也在向客户推销附加服务,如语音邮件和呼叫等待,但很少能做到交叉销售。 聚合必然会引起组织内的很多变化,这使很多辛辛那提员工担心他们会失去工作,有些人确实失去了工作。此外,公司还发生了一些其他变化,如公司呼叫中心的数量由16减为11等。公司引人了外部专家来促进公司的改革,帮助人们度过这一变革过程。“你不能让人们从消防水龙带处饮水,”卡西迪说“我非常希望每个人都能尽快理解公司为什么要将所有业务融合到一块,但这不可能。” 改革不可能一蹴而就,我们需要时间使每个人的思维方式由原来的“产品观点”转变为“公司为客户服务”的观点,客户营销副总堂·丹尼尔斯说。确实发生了变化。不仅呼叫中心的客户代表重新接受了培训,就连线路工人、维修人员也接受了再培训,每当与客户接触时他们都不忘向客户推荐产品。 奇普·伯克是这一新组织的IT领导人,他负责保证公司的计算机系统能够适应这一新的面向客户的统一方法,并与其保持一致。他说,市场上没有能处理这一问题的现成系统,即使有的话,他估计这样的系统也需要5000万-1亿美元。“我们被告知要利用已有的资源来完成这一任务。”伯克说。 在聚合之前,每个业务部门都有自己的计算机系统、Web站点、IT人员和呼叫中心。企业的很多部门使用的是不同的技术和不兼容的软件。我们没有资金来建设一个让公司所有计算机系统用同一语言说话的系统,伯克使用了一种“吐出再打包的方法”,这是卡西迪对该方法的称呼。 伯克开发了一个自动化的过程,该过程从不同的数据库中提取信息,再转变统一的格式,从而完整地描述每个客户——他正在购买什么、他可能愿意购买什么。对于小一些的企业客户群,伯克有一个同样的手工处理流程。为了将所有变化反映到单一的账单里,伯克让已有的每个记账系统向中心存储池发送数据,经汇总后再输出所有账单。这一方法并不完美,但很有效。通过这一流程,伯克说,公司的IT预算确实下降了。 案例讨论问题 1.本案例所揭示的辛辛那提贝尔公司的重组是否是一项好的企业战略?为什么? 2.本案例所揭示的辛辛那提贝尔公司的变革管理方法是否足以应对公司的变革?为什么? 3.为更好地支持辛辛那提贝尔公司的企业聚合,公司的IT系统还可以做哪些更深刻的变化? 高效能学习的大学习方法