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阳光贝尔公司的定价策略 一、北京阳光贝尔园艺有限公司的基本情况 北京阳光贝尔园艺有限公司的注册地址为门头沟区雁翅镇政府院内，其经营地址为朝阳区八里庄西里98号住邦2000商务中心C座303室。经营范围包括：百合、郁金香、唐菖蒲、风信子种球；红掌、竹芋种苗；花肥；草炭土等。注册资金：100万。 公司组织结构为：法人代表：郑杨 （沈阳三利房地产公司，大股东）；总经理：张淅玲（小股东）农学硕士。 员工人数：20人。其中： 总经理1人 办公室3人 国际部2人 客服部2人 财务部3人 销售部5人 云南办事处4人 另：财务顾问1人，销售顾问1人 公司经营情况为： 2000年由门头沟搬迁到朝阳区京朝大厦。进入市区内普通写字楼办公。 2002年搬迁到朝阳区光明饭店，进入4星公寓式写字楼办公。 2003年股东变动，沈阳三利入资增股进入阳光贝尔。 2005年申请并通过ISO9000认证。 2005年搬迁至住邦2000自购办公室。 2005年底据官方统计数字，阳光贝尔公司成为全国百合种球进口和销售数量第三名。 2006 年倒闭。 公司经营期限为六年零四个月（1999年12月――2006年4月底） 公司倒闭原因：公司大股东从入股以来，没有参与过公司经营。小股东谋求私利被大股东发现，现双方因为公司财产纠纷停业整顿。 二、北京阳光贝尔园艺有限公司的定价策略 阳光贝尔公司的经营理念是“品质源于诚信，服务创造价值”。公司自2003年起，就不断分析自己和竞争对手的实力和彼此之间的差距，以确定自己的产品定价策略。 销售人员在到货后销售前，总是给自己的老客户打电话，希望客户以咨询价格的方式，打听克劳沃集团种业公司和其他同行公司的相同产品的报价。打听到的结果汇报销售经理后，销售经理再汇报给总经理，由总经理确定公司产品的最终价格。但是公司制定的价格总是比其他公司的报价要高0.1-0.5元。 自2004年起，公司设立了专门处理产品质量问题的客户服务部。由于公司经营的产品属于农业鲜活产品，经过从荷兰长达一个月时间的海路运输。在经过到港后的陆路运输和冷库储存，产品质量难免受到影响。另外，荷兰花卉种球经销商总是把最优质的种球发往日本和其他国家。发往中国的种球不是最好的。虽然，花卉种球出现腐烂、病害和虫害等质量问题，可以向荷兰种球经销商索赔，但是需要时间长。所以，阳光贝尔公司设立了客服部，专门处理国内种球种植户的产品质量索赔事务。但是，公司总经理把赔付金额的决定权牢牢掌握在自己手中，客服部主管及部门职员只是总结客户反馈的问题并上报总经理，总经理往往对客户部提出的赔付方案不满意。总是要求客服部再与客户沟通，降低索赔金额。客服部员工面对客户的指责和总经理的再沟通命令，极大的损伤了工作积极性，造成赔付进度越来越慢，客户怨言越来越多。客服部成立之初，销售人员以公司成立客服部来保障客户的利益来招揽客户，业务量有了一定幅度的增长。产品定价也比其他公司高0.1-0.5元/单位产品。销售部还是从客服部的成立得到了一定的业绩增长。 2005年，公司总经理在销售部的会议上是这样说的：我们的定价是比其他公司高，但是，我们的产品质量比其他公司要好。我们要搞出自己的品牌，让客户一看到我们公司的名字就能联想到高品质。2005年是花卉种球行业的丰收年。国内花卉种植户普遍加大种植面积，以求取得高额经济效益，该年年底，种球种植户开始意识到种球种植过剩和花卉价格下降的严重，纷纷取消订货。阳光贝尔公司此时冷库剩余价值200万人民币的花卉种球。该批种球在10月本来可以以很好的价格销售出去。销售部经理也建议马上出货。但是公司总经理却坚持留住货物到年底进行销售以期取得更高的利润。结果，该批货物冷藏存储过程又出现问题，最终以100万人民币的价格销售给老客户。直接经济损失达100万元人民币。 2005年底，阳光贝尔公司净利润达到270万元人民币，为历年来最高水平。 案例分析： 该公司执行什么定价策略？ 有何优缺点？使用是否得当？ 阳光贝尔公司执行的是高价策略。该公司的商品和其他同行公司一样，都是来自荷兰进口花卉种球，并无其他明显的差异，属于同质商品。但是该公司的产品定价总是比其他公司高0.1-0.5元。所以属于高价策略。该公司经营的百合种球每个种球2.0-4.5元左右。每个种球可以种植出一株百合。客户订购通常都是数以万计。所以，阳光贝尔采取的高价策略，每次销售出一万粒，就会比同行公司增1000元左右的收入，这也正是阳光贝尔公司能够