绩效考核与管第7章绩效考核与薪酬设计.ppt

第七章 绩效考核与薪酬设计;导 言;职位说明书 KPI指标体系 文化与价值观 培训开发体系; 绩效考核;培训开发、职业规划、晋升、流动、解雇;经营战略/人力资源战略; 人力资源应视为一个整体，任何一个单一的模块都难以有效的发挥作用。绩效考核与薪酬管理是一个系统。 然而，绩效和薪酬的连结不是数学公式，也不是一个等号关系，它考验着主管的管理判断能力，最后让你想留的人留下来。这个判断的结果是主管必须承担的，如果判断失误，好的人才就容易流失…… ; 1999年，日本的日产汽车被法国雷诺公司购并，执行长高恩担负起改造的大任。他许了一个承诺，2000年若不能转亏为盈，他与高阶主管就要集体下台。结果他成功了，2001年甚至达到7.9%的利润率。他在组织制度方面的改革：1.?废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。2.?改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。3.?以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。4.?删减很多不必要的高阶主管职位。过去日本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性降的工作至最低。????高恩认为目标设定本身就是一种承诺，目标不是一个数字，而是一个誓言。一旦你许下承诺，就一定要达成。如果没有实现你的承诺，也必须说明原因，并提出改善的行动计划。; 1990年代初期，IBM巨幅亏损，1993年郭士纳上台后，推动大幅改造，其中之一就是绩效管理和奖酬制度的改变。他将奖酬制度改为绩效导向并与市场连结。公司定期做市场薪资调查，了解外面市场上业务营销、技术服务，及后勤支持等三种人员的薪资行情，随时追踪与调整内部的相关制度。????另外，他也实施“个人绩效承诺”绩效管理制度，把员工绩效分成四级，第一级是前15%，第二级是65%，第三级是20%，第四级是0%。为什么是0呢？他说，因为在公司还没有把你评分为第四级之前，你已经被强迫出局了。他很重视绩效最好的前20%的员工，这些员工调薪幅度可以非常高，也享有股票选择权和各种训练机会。;;;培训费用;企业不同发展阶段的薪酬策略;绩效考核与薪酬战略的关系;;激励适当的人;绩效薪酬的特征;薪酬能否激励行为：专门评论;薪酬能否激励行为：专门评论;薪酬能否激励行为：专门评论;薪酬能否激励行为：专门评论;薪酬能否激励行为：专门评论;薪酬能否激励行为：专门评论;薪酬能否激励行为：专门评论;设计绩效工资需要考虑的三个因素;设计绩效工资需要考虑的三个因素;设计绩效工资需要考虑的三个因素;设计绩效工资需要考虑的三个因素;绩效工资计划;绩效工资计划;绩效工资计划;绩效工资计划的实施要点;特殊的绩效工资计划：短期;特殊的绩效工资计划：短期;特殊的绩效工资计划：短期;特殊的绩效工资计划：短期;特殊的绩效工资计划：短期;特殊的绩效工资计划：短期;特殊的绩效工资计划：短期;特殊的绩效工资计划：短期;相对成本比较;第7章 绩效考核与薪酬设计;*;*;*;*;第7章 绩效考核与薪酬设计;*;*;*;绩效薪酬制度的比较;绩效奖金的定义：指由于员工达到某一绩效，为了激励员工而针对这种行为支付的奖金，实质是“企业业绩分红”。;第7章 绩效考核与薪酬设计;第7章 绩效考核与薪酬设计;第7章 绩效考核与薪酬设计;绩效工资的定义;概???转换：奖金与绩效工资的关联;理解：奖金与绩效工资;绩效工资的引出;本质：绩效工资;绩效工资运行的影响因素;绩效工资的类型;业绩工资;激励工资;绩效薪酬与激励薪酬的区别;绩效工资制度发挥作用的基本条件;;绩效工资制度的基本意义;绩效工资体系的工具选择：绩效评价;表7-3 绩效工资的优缺点;表7-4 绩效工资设定的原则;;;薪酬预算;薪酬预算：环境;薪酬预算：方法;宏观接近法;宏观接近法;宏观接近法;薪酬预算：方法;薪酬控制;薪酬控制;劳动力成本;劳动力成本控制;;;;;