中国零售业为什么要学习美国好市多.doc

中国零售业为什么要学习美国好市多？ 海底捞”引起业内关注。文章从作者自己的视角阐述美国的经济、社会和文化，但不经意间“海底捞”这个中国专属餐饮品牌与美国第二大零售企业“好市多”(Costco)发生关联，十分引人注目。国际连锁企业管理协会与连锁企业分享： 好市多，不为大多数国人熟知。引起我们更多注意的是来自《华尔街日报》的一篇闲文，它提出了“美国的海底捞”概念。 说到仓储式超市或仓储会员店(Warehouse Store)，以及曾经的普尔斯玛特(PriceSmart)、万客隆(Makro)和山姆会员店(Sam’s Club)，大多数消费者还记忆犹新。仓储会员店在台湾地区又称为“连锁会员制仓储量贩店”;好市多正是美国甚至全球最大的仓储会员制的连锁零售商，而且按照营业额计算已经位居全美第二大、全球第七大零售商。 美国的零售业不仅规模大，而且发达的业态、成熟的商业模式和知名的品牌为业内所津津乐道。好市多是美国会员制仓储连锁超市的鼻祖，其影响可想而知。 好市多创始于与上世纪70年代，在全球拥有6700万名会员，在41个国家和地区运营着629家卖场。目前全球员工17.4万人，年销售额超过970亿美元。好市多更在美国、加拿大和英国运营着网上商城，开展电子商务业务。 2008年全球金融危机让很多企业吃了苦头，甚至一蹶不振。以零售业为例，消费者购买力的下降大大影响了零售商的业绩。但是，好市多在金融危机之后逆势而上，表现出众。 从好市多过去五年的业绩数据可以看出，2008年的金融危机让好市多打了个喷嚏，2009年销售业绩出现下滑。但在随后几年里，公司业务强劲反弹，2012年达到970多亿美元的历史最高值。同时，公司的会员数量尤其是公司金星级和商务级会员数量出现持续增长态势。2012年度，好市多仅会员费的收入在销售收入中的占比已经超过2%。 在全球金融危机和后续“摆尾效应”导致很多国家和区域的零售业低迷的今天，我们需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆势发展之道。 ▉这是怎样的一个模式 那么，究竟是什么让好市多在竞争激烈的零售领域获此佳绩?我们的初步结论是，好市多在行业竞争层面的理性定位与运营层面的有限性策略，是促其实现差异化运营的思想和策略基础。 ▉唱衰自己 首先，我们看看好市多的竞争理念。 传统的市场营销理论认为，市场营销的目标是通过满足和超过客户需求而超越竞争。在好市多的经营实践中，我们看到的是一个全面重视竞争的企业，把自己定位在与多种商业零售模式直接和全面的竞争环境下，而且这个竞争环境分为四个层面。 在企业2012年报中，好市多公开声称，要与分布在美国及加拿大等北美各处800多家仓储会员制企业开展竞争，其中主要是沃尔玛的山姆会员店和BJ’s Warehouse Club。这不妨视为好市多近身肉搏的第一层竞争层面。第二个层面，好市多还声称要与全球及区域型运营的各类批发及零售商开展竞争，包括超级市场、购物中心、百货店、专卖店、加油站以及网店。这其中的沃尔玛、Target、Kohl’s和亚马逊是这个竞争层面的主要代表。第三个层面，好市多认为还要与Lowe’s、家得宝、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思买等专营零售商竞争。他们的特点是低成本、专项品类运营。第四层面的竞争，就是国际市场。好市多认为在美国以外的国际市场也面临上述类似的竞争态势。 也许正是因为好市多这种“唱衰”自己、置自己于死地而后生的竞争理念，才使得企业在日常经营运作过程中得以形成自身特色，博采众家之长，赢得客户满意和不俗的经营业绩。相比中国大陆的大部分上市企业，在彼此的年报中都“羞于”谈及竞争对手，或者拿几个国际企业做做样子，反差极大。中外企业经营文化理念和心态上的差异性也显现出来了。 有研究表明，美国发生金融危机以后，促使美国中产阶层消费者重新设计家庭消费模式。而我们不妨假设，正是在这种社会大背景下，好市多公司里负责战略规划的MBA们使用经典管理工具——“五力分析”模型，对北美地区的仓储会员店商业零售及批发模式进行系统分析，从而得出了追求高品质的物有所值的经营理念。这种理念的延伸就形成了好市多在运营层面的“有限性原则”，提高了现在好市多产品和服务定位对于美国中产阶层的吸引力。试想，在合理适中的价格前提下仍可享用原有的品质和专享会员服务，何乐而不为呢?美国价值观的核心也就是“捍卫”自身的生活方式。基于上述假设和沙盘推演，这也许就是好市多会员数量尤其是“金星级”会员2008年经济危机后依旧快速增长的原因之一。 其次，在好市多独特竞争理念的引导下，好市多形成了自身独特的经营策略，概括起来就是一句话：好市多承诺以市场上的最低