企业战略目标实现全面预算管理体系.ppt

国有企业的行政、福利两大压力和单一性生产组织，形成其非企业化倾向（社会性组织） 民营企业的投机、分散两大习性和个体化运营组织形成了非企业化运营（个体的组合） 中国国有与民营两类成功企业的共同特征 战略决定组织 组织的生命周期 我国企业组织升级的案例 组织结构的定义 组织的特征 组织的功能 企业管理资源网/ 控制的种类 公司控制的范围 全面预算管理 全面预算管理的原则 反映和适应公司的业务流程 具有客观性 具有灵活性 “由上而下”与“自下而上”相结合 实时动态反映 全面预算管理的组织结构（案例） 全面预算管理程序 全面预算管理流程 各预算单位预算的主要内容 详细的全面预算计划之主要内容（各种经营、管理业务及财务的数据及货币表达的表格） 年度预算质询会 季度/年度业绩考核会 建立科学的决策程序是进行投资管理科学化，解决投资项目私有化，投资决策随意性的前提条件 企业管理资源网/ 企业目标的制订及预算程序 步骤三 步骤五 步骤二 步骤一 步骤四 步骤九 步骤八 步骤七 步骤六 步骤十 客户与销售渠道 竞争环境 企业宗旨 企业长期的发展规划 必须的产品和服务 研究开发及实施计划 财务分析（可行性研究） 潜在问题 解决方案 第一年的计划和操作步骤 第一年计划的制订及预算程序 用户定单 收入 利润 净现金流量 增长率 员工情况 现有数据 （按层级、部门、 事业部地区分布及 对人员素质的要求） 引导消费 有效消费 深化客户 企业经营价值链的核心 经营客户 经营人才 基本会计原则 责任明确，不一定要成立经济主体，在一个经济主体内，分设利润中心和成本中心。 同样可以明确责任； 避免重复投资注册资本； 避免流动资金分散到各个帐户； 避免内部业务发生流转税； 合并缴纳所得税，盈亏相抵； 每个利润中心、成本中心资金调整不受限制； 建立同一套财务管理系统。 在一个经济主体内。分设利润中心同样可以： 利润目标 利润中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心的目标预算 管理部门 销售部门 科研中心 管理费用 管理人员人数 每一元收入所负担的管理费用 增长率 定单 销售费用 人数 每一元定单所负担费用 增长率 科研项目 成果鉴定及发布时间 科研费用 人数 增长率 销售部门为什么作为成本中心 利润中心目标预算 技术服务部门 产品部门 销售 成本 费用 利润 备件存货 应收帐款 销售 成本 费用 利润 存货 应收帐款 研发费用 市场开发费用 销售费用 管理费用 其他费用 管理费用分摊举例 行政费用的分摊程序 行政管理费用 经营管理部 产品部门 技术服务部门 销售部门----产品部门 技术服务部门 企业内部报告管理系统及实现利润目标的监控过程 财务报表 向当地政府及董事呈报的企业报告 只告诉结果 财务核算系统 企业内部管理层决策用报告系统 问题在哪里， 怎样解决 企业目标管理系统 计划并坚持企业最终利润及价值目标的实现，建立现代企业管理体系 反映企业主要经济活动和业绩指标的报表系统 实时、动态反映 企业经营活动 内部管理层决策用报告系统 定单成本费用报告 产品部门利润报告 技术服务部门报告 资产项目及状态报告 各部门成本费用报告 企业管理者按照管理方针制订的一整套标准及方法 企业管理报告系统的作用 发布成功，鼓励主动与创造的成绩单 四大要素： 落实责任人 落实分解后的企业目标； 目标的衡量标准； 赋予责任人的权利； 企业内部控制程序举例 任何经理不能批准自己的费用支出； 任何支出由当事人亲自申请； 授权经理在批准权限为不受限制； 各项支出必须符合公司的经营准则。 预算内费用权限批准权限表 例： 责任人的权利和义务及工作成绩的衡量标准 对经理的培训 新员工培训； 如何令客户满意； 质量控制教程； 解决问题的技巧； 高效人的好习惯； 团队精神； 如何做讲演； 企业计划的步骤； 新经理的培训； 决策的基础； 管理过程； 面试的技巧等 案例： 责任人首先要学会管理者的自我管理 管理就是管人，是通过别人实现自已的梦想 学会5W2H WHOM WHAT WHY WHO WHEN WHERE HOW HOW MUCH 员工工作目标与结果的考核 业绩分解 专业技术知识； 质量； 效率； 独立工作效率； 团队精神； 判断力； 客户满意度； 主动性； 工作环境、安全性与保障力； 灵活性； 计划与组织能力 业绩总结 下一年工作目标 下一年员工发展计划 员工年度业绩评定 工作级别 工资 工作级别与员工年度业绩考评结果，交叉点为员工工资。 建立职位评估及薪酬管理系统 使员工明确自己的努力方向，员工的努力得到认同和回