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盛田昭夫的全球化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。当后来到了荷兰参观飞利普公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫，这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给井深写信：“如果飞利普能做到，也许我们也能做到。”飞利普启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。 * CASE STUDY 温州企业的国际化 SONY的国际化 典型企业的国际化 公司概况 ????华为技术（“华为”）是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。 ????华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。 ????华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。 华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略： 　　第一步:瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品　 第二步:华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。　　第三步:2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。　　第四步:华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。  华为国际化的四道关 1.国内国际市场二线作战的资源配置问题　　为了加大对国际市场的投入，华为逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小 2.国际品牌的建立　　中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势  ⒊营销人才与营销网络　　国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。从根本上解决发达地区市场拓展问题，还有两条路径可以选择：一是加大投入，采取类似海尔开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到 4.产业类型差异所带来的竞争难度　　以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球队与世界联队之间的比赛 解决企业国际化的深层次问题： 1.管理水平与国际接轨 (内部学习能力的考验) ⒉筹备境外上市（充实资本） 与中国其它企业，如联想，TCL等相比，华为在国际化的过程中并没有大规模收购国际企业，而是主要依靠内生的力量在推进。华为不断派出本土员工到海外去耕耘。经过长时间的布局和拼搏，华为终于先从新兴市场国家撕开了口子，再挺进高端的欧美市场。 华为的国际化之路异常艰辛，几次发生在非洲的飞机失事，都能看到华为人的身影，足见华为人在非洲大陆出入之频密。华为有14万多名员工，其中海外员工大概有三万人，每天在空中飞行的华为员工大概有1400人。可以说，华为的国际化之路一直伴随着汗水、泪水甚至是殉职。但正是这种打硬仗的架势，使得华为在2008年的营业收入有望突破200亿美元，其中海外收入占据70%以上。 迄今为止，除西方国家之外，在全球化的浪潮中能够在国际工业体系中获得一个位置的国家只有韩国和日本，此外还有潜在的追赶者中国。 近日发布的2011年可持续发展报告（CSR报告）显示，其员工人数达14.6万人，其中80%为男性，中国员工占79.81%，海外员工本地化比例为72%?。华为董事长孙亚芳