广州标致跨文化的融合与冲突点评.docVIP

案例：广州标致跨文化的融合与冲突 一、背景资料 广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致清楚公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的清楚生产企业，成立于1985年，总投资额8．5亿法国法郎，注册资本为3．25亿法郎。广州汽车集团公司占股份46％，法国标致汽车有限公司占22％(主要以技术人股)，中国国际信托投资公司占20％，国际金融公司占8％，法国巴黎银行占4％。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。广州标致的主要产品是标致504轻型小货车、505家庭旅行车和505轿车。截至1997年8月，广州标致累计亏损10．5亿元(人民币)，实际年生产量最高时为2．1万辆，未达到国家产业政策所规定的年产 15万辆的生产能力。除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。 二、跨文化管理中的反省 90年代以来，随着全球经济一体化和跨国经营的大趋势许多国外公司进人中国市场，其中出现的一个共同问题是跨文化管理。所谓跨文化管理，主要指跨国界、跨民族的管理。1996年，美国学者曾指出，美国约有20％--25％的经理无法胜任海外企业管理，特别是在面对亚洲人、欧洲人和其他人群时，文化背景的差异使他们步履维艰。这种情况不仅发生在美国经理中，也发生在所有跨国经营的经理人员之中。 (一)尊重文化差异与创造良好环境 为了在全球化竞争中卓有成效的工作，从事跨国经营的经理们一般都重视与对方国家员工的交流与融合，尽可能地提升自身对异地文化的包容性，正如有的跨国经营经理人员所说，“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念”。当然，这种困难不仅反映在跨国经营经理人员一方，作为东道主国家一方的管理人员和其他员工都存在着如何接受对方文化的问题。在这个方面，广州标致也做了大量的工作，如经常举行中外人员座谈会、联欢会，让中外人员有更多的机会进行交流，达成理解。此外，在工会的组织下成立了职工艺术委员会和职工体育协会，开展由中外员工参加的各类文体活动，给中外员工创造增进相互了解的良好环境。为此，公司投资4530万元加强硬件建设，创造良好的生活环境。 为了提高公司中方管理人员和普通员工的素质，培养跨文化管理人员，广州标致大力加强员工培训，招收的新员工一律实施上岗前培训，在职员工也对他们实施定期培训，并专门开设针对管理人员的跨文化管理技能的培训。语言是跨文化沟通的工具，在广州标致公司中，由于使用的母语不同，使相互间的沟通存在较大的语言障碍。为了改善这一状况，公司有计划地选派人员到 广州外语学院脱产学习法语，定期开办公司内部的法语培训班，扩大受训人员的覆盖面。与此同时，组织中方人员与法国留学生进行联谊活动，在语言的培训过程中穿插法国文化、人文知识和企业文化知识的介绍，增进中方人员对法国文化、风土人情、人文知识、企业文化的了解。 在跨文化管理中，技术和管理技能的员工培训是一个重要的环节。广州标致公司每年都与各大专院校联系，对技术人员、管理人员进行专业培训，不断更新他们的知识，提高他们的技术开发能力和管理技能。此外，还外派技术和管理骨干到法国标致对口学习和培训。这些人通过亲临实地的体察，对法国文化、法方人员的价值观念、思维方式、行为准则和法国标致的企业文化有了比其他人更深人的了解。 制度文化是企业文化的一个重要组成部分。制度化管理是统一不同管理文化，形成统一管理风格的有效手段。为了保证中外双方人员融洽共事，协调和规范生产经营管理活动，公司制定了一整套科学管理制度，把各部门和车间的日常管理工作标准化和程序化，在实际工作中严格按照制度进行管理。 (二)差异与冲突 外商投资企业的跨文化给比单一文化形态下的管理存在更多的问题，更为复杂和更具有挑战性。不少外商投资企业都曾遇到过由于文化观念上的差异而使中外双方在管理工作上存在分歧的问题。而且，教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐，在此基础上要达到管理上的统一其难度可想而知。 在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引 起中方人员的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。事件的实质是观念意识的冲突和文化的冲突。目前，外商投资企业