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海尔的集团化模式与张瑞敏的管控智慧 中国管理传播网（域名：） 作者：孙健　来源：本站原创　时间：2006-6-16 　　孙健　原中国海洋大学经济学院院长、资深海尔问题专家 　　探讨海尔集团在管理与控制方面是如何做的 　　我们首先要了解的是，第一，海尔是现在世界上第四大白色家电制造商。第二，海尔集团下面管着240多家法人单位。如果大家经常上网的话，可以看到郎咸平先生对海尔有一番评价，根据他对海尔上市公司的了解海尔下的法人单位有80多家，实际上有240多家，这是海尔整体集团公司总量和数量的介绍。最后一点，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元人民币。 　　集团要有效的管理下属的分公司、各个部门，有三个前提，也就是说必须有三个基础。 　　1、适用的管理流程。这也谈不上科学，也谈不上不科学，关键是要有用。你的公司的管理流程要与你的企业实践相结合，然后对你企业的管理是有用的。一个适用的管理流程是，有了管理流程集团才能有效的把握下面的子公司的运营状况，你的ERP系统，BOM系统才有用。 　　为什么这样说呢？2003年的时候我曾经到印尼的一个跨国公司讲课，这个老板后来发现一个问题，他花80万美元买了一套整个企业管理的运行软件，他的儿子是专门学软件的，当时外国大公司给他承诺3个月肯定能运行，结果他花了80万美元6个月也没有运行，没法运行。后来他在机场上看了我写的书，专门请我给他讲7天课，他要从头做基础管理。因此，一个适用的管理流程是很重要的前提，没有这些前提，所有的支持流程很可能是无效的。 　　2、企业发展需要较温和的组织结构调整。由于企业是不断发展，经营模式不断扩大，有时候跟企业的联系比较紧密，有时候联系不是很紧密，有时候跨行业还是比较大的，这时候的组织结构要进行及时的调整。这个调整就是跟企业的经营规模，产业的数量有密切的关系。 　　3、适度的集权、分权。在一定的条件下集团要集权，在一定的条件下集团要分权。什么时候集权、分权？要根据企业发展过程中的规模和产品、数量。 　　我们看海尔集团在以下三个基础上随着企业不断发展，他的管理与控制是如何进行的？ 　　首先我们看海尔组织结构调整的演进，到今天为止总共经历了4个阶段，因为第四个阶段是现在正在运行的阶段，我可能讲的稍微详细点，因为前面的三个阶段已经过去了，我会讲的比较快。 　　第一个阶段，从张瑞敏接手海尔开始，即1985—1994年这个时期的整个组织结构，就是一个直线职能制结构。直线职能制是一种传统的集权式的适用于中小规模企业发展的组织结构。其优点为：1、按职能划分部门，能够使员工的职责明确；2、在行政上强调指挥的统一化，实现在整个企业范围内调配各种资源；3、便于决策者的管理指示迅速的传达，提高了管理效率。 　　实际上严格的说，最有效率的管理模式就是职权模式，可以在管理上一目了然。海尔的销售额从1984年的348万到1988年的2.6亿元，再到1992年的10.48亿元，这是与实施直线职能型的组织结构密切相关的。但直线职能制的缺点也很明显，主要表现在： 　　1、部门领导只重视维护本部门的利益，不关心企业的共同目标。 　　2、高层领导者忙于协调各部门间的关系等繁杂事务的处理，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的重大的战略性问题。 　　随着海尔的销售额突破10个亿，这个时候需要要进行事业部制的改革。海尔集团从94年到97年期间用的是事业部制，上面是集团总裁，第一层级是集团的投资决策中心，再一个层级是利润中心（事业部），再下面就是成本中心，很多的各种各样的制造公司、制造厂。后面我们会看到海尔实行事业部制以后，集团主要是一个资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，自成系统，是利润中心，事业部下面的企业是成本中心。 　　海尔集团采用事业部制以后，整个企业的活力明显增强，下面的事业部决策权从利润中心明显的扩起来，所以整个集团在这个时代又是中国企业迅速发展的时代，所以他的销售额增长非常快，企业扩张也非常快。 　　97年的时候，当时的组织机构从集团角度来看是分权的，扁平型的，但对于各事业部而言，则仍是集权式组织机构即直线职能型，这就暴露出诸多问题。以冰箱事业部为例： 　　因为冰箱事业部是利润中心，当时海尔的上市公司，上市公司主体是冰箱，下面的成本中心有餐饮、小家电、冰箱分部。冰箱是最大的主营业务。冰箱事业部部长同时担任着三个小成本中心的业务，当时冰箱事业部部长是非常累的。在这个基础上，海尔就想搞事业本部制。因为在当时的中国，还很少有企业集团做本部制。1997年开始海尔对组织机构进行了重新的调整（本部制）集团变成了投资决策中心。集团下面由本部一级利润中心，本部下面是事业部二级利润中心，事业部下面工厂叫成本中心，在本部制的基础上，海尔集团成立了两级利润中心