管理沟通案例-性格人际沟通与职业安全.docVIP

案例：Kevin Wang的性格，人际沟通与职业安全 （为尊重个人隐私，本案例主角人名和公司名均为假名） 案例背景 广州市经济技术开发区是广东省有名的外资企业集中地，这里集中了上百家大型的外资企业，其中包括数十家全球五百强的外企。Kevin Wang 是一家全美资的上市公司(名叫:普达)在华分公司的项目业务经理， 在该公司已经工作了近七年了。 2003年7月，Kevin Wang 大学毕业后就以优异的成绩成功地被该公司录用为管理培训生，他聪明，勤奋，好学，很得老板的喜爱，因为其优异的业绩表现，在半年后就被提升为Team Leader, 两年后，晋升为高级计划师，三年后，提升为计划主管，四年后，提升为计划副经理，接着又在内部转岗转为公司的项目业务经理。 在过去的七年里，如果算上内部转岗，Kevin Wang 一共获得了五次晋升，提升的速度相当的快，其工资也是成倍的增长。 性格特征 Kevin Wang 虽然是很聪明，好学，但是个性要强，同时性格比较直，不是太会拐弯磨角，这种性格在做计划时并没有给他带来太大的麻烦，反而这种性格在那种工作环境中比较有利，因为做计划要的就是要求个性强反应快，这样才能让别人跟着自己的计划走。但是当他转到业务部门做项目业务经理后，问题就来了。 工作中遇到的问题 Kevin 在转为项目业务经理后，接手的是一个全新的项目。该项目是帮客户代工生产手机。Kevin 以前是做计划的，没有很强的生产管理和工程技术方面的经验。他对这个项目的接手开始有点担心。 这个项目的海外负责人是一个印度裔的美国人也是Kevin的直接上司,,他跟该公司的副总裁关系特别好,该公司选择普达作为第二供应商的一个很重要的原因就是因为他们关系很好。 合同签订后, 他们约好了在深圳见面讨论项目启动。 第一次与客户开会,Kevin 带领团队里的工程师和采购员一起到深圳研究讨论新项目的启动. 该客户是一家总部设在美国的新公司（名叫：拉夫史）,规模还不是很大, 他们在深圳的办公室只有5个人. 一个项目经理,一个品保工程师,一个测试工程师,一个流程工程师和一个会计. 对于客户的背景进行简单了解后,Kevin 觉得这个项目应该不难做. 他和他的团队跟客户进行了详细的沟通,对工程技术和品质要求,测试条件,物料清单等核心问题与客户达成了共识. 双方约定马上开始项目启动. Kevin 心里很激动,觉得自己要大张旗鼓地干一番,回到公司马上就召集人马开会。。。美好的未来就在前面:升职，加薪，奖金。。。 在离开客户公司后,外面下着大雨, Kevin 的上司要回东莞继续跟其他的客户见面会谈,问Kevin可不可以安排一台车, Kevin马上帮他的老板叫了一辆的士．这时，他老板问有没有车，Kevin说有啊．他老板半开玩笑的说那你把你的车让给我吧，Kevin没有说话，他老板很快就上了的士走了．Kevin开始觉得有点不安，觉得是不是做错了？他觉得应该把自己的车让给老板但是他觉得老板是跟他开玩笑，并没有当真。Kevin没有把他当回事，回到公司后就开始着手新项目的启动。 　3个月很快就过去了，Kevin负责的项目开始有点眉目了，九月份开始试产，十月份就量产了。但是在量产的阶段，该产品的良率一直很低。一般情况下，普达的产品都会有98%以上的良率，但是由于这款产品是他们客户的一款新产品，但是设计上存在缺陷，如果设计部改变的话，这个问题不能从根本上得到解决。另外一个供应商因为以前有跟拉夫史公司有过合作关系，对拉夫史的产品有一定的了解，因此产品良率一直不错。Kevin得知良率过低的问题主要出在客户的设计上，他想跟客户讨论怎么解决这个问题。作为项目的直接负责人，要对该项目的盈利和亏损负责的，于是对于在生产中的报废，Kevin写了一份比较直接的邮件给了拉夫史供应链的副总裁，跟他讨论为什么会有良率过低及报废如何处理的问题。在邮件中，Kevin直接指出主要问题是客户的设计有问题导致了良率过低，要求客户承担报废的费用。对于良率的问题，客户确实承认他们的设计存在问题，但是另外一个供应商能做到，这是不是跟普达的能力有问题相关呢？ 对于这个问题的争论引起了Kevin老板的注意，他要求Kevin在讨论跟客户有关费用 处理问题之前，想跟他商量一下。Kevin答应了，但是他心想，这个问题很简单啊，问题是谁的谁就应该负责啊。当时Kevin没有想太多，之前的工作性格让他并不觉得这样的沟通方式有任何问题。 时间过的很快，六个月过去了。Kevin的老板因为工作的关系转到另外的项目去了，这个项目的海外负责人换成了一个墨西哥人。 这个墨西哥人是一个四十多岁的中年人，对人很好，做事很稳重。Kevin跟他合作的很愉快。但是，可能是以前的老板跟这个新老板有交代，对于有关商务即钱的事情，Kevin必须通过他而