如何选择第三方物流供应商.docVIP

供应链实战-如何选择第三方物流供应商？ 去年我们项目组在一家食用油Y企业做咨询项目的时候，发现了一个奇怪的事实：我们对企业下属的某生产厂的第三方物流提供商进行了调研分析时，发现同一个城市内提供市内配送的三家公司（两大一小），彼此间同样的服务，价格差异却很大，最高的一家价值甚至是较低一家的1倍之多。都说中国的生产企业开始不再仅仅对价格敏感而更看重服务，但对于地域广大，分公司、办事处众多的大型企业，如何选择第三方物流提供商，并使之效益最大呢？ Y企业的困惑 物流对于企业来说，直接成本的只有运输成本和仓储成本，对于快速消费品行业来说，物流成本不是小数。（国内另外一家大型快速消费品企业年物流费用10个亿，对于主要销售矿泉水饮料之类的企业，物流成本是构成产品最终成本的主要部分。）但是物流对于企业来说，如果选择不好，还会影响企业的库存，对客户响应时间，一不小心就会导致市场断货，所以直接的物流成本只是一个物流供应商选择的一个因素。 面对Y企业出现的奇怪的事实，我们决定深入研究一下。Y是一家外商独资企业，经过近10年的经营，终于在近几年坐上了全国食用油制造商的前几把交椅。公司在深圳，上海、青岛和成都等地设有生产厂，生产各种小包装油和特种油脂，拥有上百多个规格品种（SKU）的产品，年营业额超过百亿人民币。 现在，一个由生产技术为主导的供应链部门负责公司产成品的仓储、运输、调拨计划、需求和供应计划、销售订单处理等业务，并在武汉、成都、西安等城市分别设有区域配送中心(RDC)。这些配送中心负责支持各自区域的销售活动，约70%的销售量来自区域内各城市的经销商（全国共600多家），其余的来自一些主要的零售大客户（Key Account，下简称KA）和福利市场（机构、学校过节发福利）等。 每周，总部的计划部门会根据各区域配送中心所覆盖地区的销售预测、部门设定的库存目标、生产基地的供应周期和当前的库存，向生产基地下达补货计划。每年，除了管理人员的薪酬、办公费用和IT系统的支出外，大部分的物流支出（约2.6亿元）是在仓储、运输领域。 仓储方面的主要支出是配送中心的支出。Y企业所有的配送中心部分采用外包租赁形式，包给了不同的3PL（第三方物流供应商）。配送中心的主要职责是收发货、仓储、分拣、轻度加工和按订单配送，其中轻度加工主要是服务Y企业的KA和不定期的促销活动，这往往需要诸如贴标签、再包装等工作（如促销捆绑）。每张销售订单都是从Y企业的营销公司的订单中心转过来，在响应时间上，Y企业目前对运营的配送中心要求并不是很高。 运输主要是从生产基地到区域配送中心的干线运输、从配送中心到经销商的支线运输和配送中心到零售商的配送。我们看到的统计数据显示，运输的整体费用占Y企业储运支出的85％。虽然企业有少量的车辆，但绝大部分运输活动均采用外包。根据以往的经验，区域的支线运输和配送运输往往会包给同一家运营配送中心的第三方物流公司，这主要是为了避免扯皮。（由于规定了配送中心的响应时间，如将支线运输和配送分包给不同的物流公司，则配送中心收单备货、装车和发运直接的衔接会成为不同物流公司扯皮的借口。） 每年6、7月份，Y公司都会举行物流服务商招标会，确定下一年度的物流服务商，也顺势对区域的经销商、KA物流策略进行相应的调整。 设想的都挺好，看起来也不是很困难，生产技术部储运经理的分析报告招标会上一放，根据各物流提供商对分析报告的内容提交的解决方案，最终确定一家第三方物流公司，这次招标活动就算圆满结束了，至少在往后的一年时间里，Y企业的下属生产厂不用再为换物流服务商的事情操心。但每当这个时候，问题经常接踵而来。正如这家生产厂R总跟我们抱怨的，与中标企业协商具体服务合同条款真是个麻烦事，一场招投标活动，招方投方各有算盘。招的人担心报价有假，服务难以保证，投方还可能会借机涨价；投的人担心合作难以持久，成本不好换算，资金压力太大。结果选来谈去，只好看品牌看口碑，价格嘛，先放在一边。但如今大物流商实力渐长，店大欺客，物流成本高居不下，换用了小物流商，又没法兼顾区域全面市场，到底应该选哪一种3PL呢，结果到头来，又只好大小通接，就出现了文前出现的一幕：彼此间同样的服务，价格差异却很大，生产商无法管理。 同时呢，物流提供商也一肚子委屈。我们调研了报价高的那家大型运输公司的老总。他抱怨：他知道自己的价格肯定不比别的对手具有竞争力，但决不是店大欺客。他现在考虑的是另外一个问题：这宗大单落到他们头上，不仅意味着巨大的业务量，同时也意味着他们得承担这家大公司的物流风险。因为，与过去投标的报价单不同的是，现在的解决方案报价明明白白列出了他的成本底线，细分到每个细节，成本如此透明且没有任何弹性空间。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的销量变化，他们就有亏本的危险……再说了，另外的那家大型物流公司除了Y公司