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如何做一名优组长
出色班组长培训 班组长的角色认知 出色班组长应具备的能力 如何培养自己成为出色的班组长 杰出的现场管理 解决问题的方法 员工培育与指导 管理和激励员工 有效沟通 效率管理和目标管理 班组长自我定位 班组长的定位 班组是为了共同完成生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. 班组长是班组中的生产负责人,一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。 常用称呼:班长、组长、领班、拉长、线长等 自我检讨----你属于哪类班组长? 班组长类型 案例分析与讨论 阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述,然后回答问题。 案例一:“几年前,我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪,以至于我连班都不想去,更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一,他就会批评上周某个人的工作;下一个星期,又会轮到别的什么人”。 案例二:“我碰到的组长是个小心眼,常常打听员工向主管说了什么,毫无主见、凡事求稳的人,好象从来不会尝试任何新的东西,当遇到主管责备时,他从来不会站出来为你讲话。 案例三:“一天,我正在工作,遇到一个技术问题。我去找组长帮忙,可是在车间内不见他的影子,后来知道他在仓库聊天,当我把这件事告诉组长时,他只说了一句话:‘没有出事就行’” 案例四:“白天我陪组长玩了一天,上晚班时,我就在车间睡觉了,组长也没说什么,后来机器发生故障,由于未及时停机,出现很多不良品,我偷偷当报废品处理了” 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响? 2、你能从上述四个案例中学到什么? 二、基层现场管理要点 1、现场管理的意识 品质意识(品质是制造出来的) 客户意识(以顾客为关注焦点) 问题和改善意识(主动发现和提出问题,而不隐瞒问题) 成本意识(彻底消除浪费、改进工作过程质量) 团队与合作意识(是一班人做事不是一个人做事) 竞争和学习意识(鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习) 创新意识(针对技术、工艺、管理等开展提案改善) 二、基层现场管理要点 2、现场管理的方法 抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作 上班前: (1)应提前10至30分钟 (2)先检查所管理区域的5S (3)查看当日早上使用备料状况 (4)当日生产计划再确认 (5)设备故障排除 上班后: (1)早会,点名问候,昨日小结、要求和注意事项、安排工作 (2)确认有无临时缺勤人员 (3)临时缺勤人员和人力调整 (4)有否新手,工作指导 (5)生产准备工作 上班中: (1)检查机器,工具是否正常使用及保养 (2)作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援 (3)有无依照生产计划的进度安排生产 (4)查看每位员工的工作有无依照标准作业 (5)生产制作过程中,确认产品品质 (6)有无作业员对不良品的查看,并追踪原因与改善 (7)有无人员工作情绪不稳定,给予协助 (8)生产安全状况的检查 (9)有无产品堆积情况,应随时处理 (9)生产和品质异常情况信息收集/反馈与跟进 (10)生产环境随时保持流畅 (11)报表的查看与签字 下班前: (1)上级指示及下属反应的问题应当日处理 (2)次日工作预先做准备 (3)应保留思考时间(人员任用、工作指导、推动事项、改善工作) (4)下班前应检查管理区域内工作环境及安全事项 (5)查看当日工作目标达成状况 (6)主持班后会 (7)检查车间设备及水电情况 提示: 生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法,及 时了解本班组的工作状况,以便及时发现问题并解决问题。 二、基层现场管理要点 2、现场管理的方法 决定重点管理项目---工作中能否抓住重点,是能否胜任班组长角色的关键 在工作中你是否碰到这样的问题:怎么办? ■某个设备坏了,停在那里等你报修; ■主管让你马上报送一份近期生产记录 ■有位员工生病请假了,需要安排别人来顶工位 ■有个物料迟迟未到,半小时内就要停产 ■某个产品马上要生产了,作业指导书还没做好 运用“重要的少数”80/20原理,重点管理并优先管理下列工作: (1)影响后序工作的事务; (2)有牵连影响的跨部门工作 (3)影响目标指标指数的事务 (4)上级特别强调的事务; (5)员工非常关注的方面。等等 二、基层现场管理要点 2、现场管理的方法 运用管理循环(PDCA)达成目标 PDCA: PLAN(计划) D0(实施) CHECK(检查) ACTION(措施) 二、以点带面—基层现场管理要点 2、现场管理的方法 运用6W3H进行工作安排(计划) 针对品
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