精益生产计划物流-研讨会备用.pptx

精益生产计划管理; 精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费花费最小的资 源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的 管理方法。 精益生产其核心思想就是在企业内部减少资源浪费 精益生产其核心内容就是自働化和准时化 ; 去除或减少不增值的环节：把流程中冗长的环节进行简化，提高流程增值环节的比例，缩短整个流 程的时间，从而提高了流程的效率。 ;;5M1E;2.生产计划管理的推行原则;计划策略: 订单生产 (Make to Order); 库存生产(Make to Stock). 组装成半成品（Assemble to Order）;;区分;;综合计划过程;作业时间;生产均衡四大战略;;流水工程（组装线或装配产业）的日程计划;-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过生产能力等. -但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划 -负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配;;;;1)先到位(FCFS: first come first served)按到达车间的顺序 2)最短处理时间(SPT: shortest processing time)按处理时间 3)最短交货期(EDD: earliest due date)按交货期最快 4)最少富余时间(STR: slack time remaining)按富余时间最少 富余时间=到交货期所剩时间-剩余工作时间;日程计划拟定的原则;决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。 安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排 前期作业准备充分的作业准备（如人员、物料的到位）及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。;平准化;1、某一周产量超出定时能力，支付加班费，员工、设备超负荷 2、某一周产量少于定时能力，员工停工等待、设备使用率低 3、不知如何向供应商订货;;;企业常见的跨部门协作不良带来的生产计划问题;;客户;产品编号;;作业及加工的场所； 作业及加工的种类、顺序； 标准工时等。;负荷计划的管理;负荷计划的目的和标准;负荷计划的要点;生产线别：;产能分析;产能分析案例;负荷分析;练习一;练习一;参照前面的数据，计算各设备的负荷及合计;机械;负荷能力累计分析图;产能与负荷分析管理;日程计划的管理;日程计划的拟定;日程计划的实施步骤;预测;项 目;;;;序号;机种;机种;;为什么要进行生产计划管理;一、分析和收集订单信息 销售信息的共有化 ·最新的销售实绩和销售计划的信息和生产，销售，技术等有关的部门 进行共享 整合订单信息和生产计划 ·生产计划的制定要考虑到工程能力，问题工程的对应以及后续工程的 平均化 ·生产计划（周次月次日次）要通过订单情况和生产条件的整合来确定 信息的趋势分析 ·通过对一般销售，特殊销售，季节变动进行分析，来预测趋势 ·趋势性的把握订单实绩 ·分析其他公司的销售战略，上市时期，成本等;没有整合性的计划会使本来应该开展的工程停滞，生产那些生产不生产都无所谓的产品; 不同的时间，入厂和数量都不定时不定量改变的信息下，无法生产 生产能力决是单纯的延长生产时间 不通过改善能力，是不会有本质的改变的。 ; ·没有基准L/T的话，如何管理生产？ ·把握基准L/T的负荷增减，让其成为制定生产计划的基础 ·实绩L/T和基准L/T的差异表现了工程的变化,好与坏的分析，是生产管理的基础 ;15;· 对生产能力是否正确的掌握，而不会发生提前计划的情况 · 由于1秒或1个不良品等原因，使得全线停滞;生产管理部门管理的内容; ·无论什么样的理由造成交期计划频繁变更是生、销、技、采等沟通不当和生产管 理不当所表现的结果 ·设备的故障不是设备不好，而是管理的不当 ·以上述原因为借口造成交期延误、计划变更是全公司的问题（系统问题） ;案例分享;; 产能负荷分析表(范例);一、公司规划（3年-5年）;精益物流管理;;;?积载率为１００％的大批量运输真的是高效的吗？;2.精益生产计划与物流管理体系;;“超市”是“内部物流”的首要元素 在达到“连续流生产”以后，现在必须在以下区域内创建更多流动物流 从来料储存区到生产单元/线 生产单元/线之间 直至成品储存区 “超市”是内部物流运作顺畅的必要存货架构;超市就是按照如下规则运作的存货点 每个零件都有固定的位置 简捷的取件通道 遵照目视化管理 确保先进先出原则 能够让流动和处理容易进行的设计 小容器 带轮（滚子）的容器 手推车;2.超市规模;提高换模频率而不提高客户领料频率对超市规模影响极小 这表明，负