PART Ⅳ INTERNATIONAL BUSINESS MANGEMENT 13.pptVIP

* * * * * * * * * * * 13.3.3（a）直线参谋型组织结构 吸取前两种方式的优点，并克服其缺点。 （1）设置了两套管理系统 一是直线指挥系统，命令、指挥； 二是专业化的职能系统，参谋、建议。 （2）职责清楚，工效高，组织稳定； （3）下级主动性、积极性受限，不易培养管理通才，部门间 沟通差； （4）适合于中小型组织。 直线职能制组织结构 车间主任 班 组 长 车间主任 车间主任 厂长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 班 组 长 职能 职能 职能 职能 9.3.1 International Division Structure 9.3.1 国际部门结构 通过建立一个独立的国际部门（有自己的管理者）来区分国内 和国际业务活动。 然后，这个国际部门通常会根据公司所在国的不同再分出不同 的国别单位。 在每个国家内部，子公司的总经理控制着公司产品的生产和营 销活动。 每个国别单位一般会设立自己的职能部门，来完成各自的全部 活动。 International Division Structure Planes Division （domestic） International Division Headquarters Planes Division （Brazil） Planes Division （France） Trains Division（China） Automobiles Division （domestic） Trains Division （domestic） 国际部门结构 飞机部 （国内） 国际部 总部 飞机部 （巴西） 飞机部 （法国） 火车部（中国） 汽车部 （国内） 火车部 （国内） 优点： 由于国际部门结构将国际专业知识集中于一个部门，该部门的 管理者也就成为外汇、出口政策、游说当地政府官员等多个领域的 专家。 通过将国际活动交付给单个部门，公司可以： 降低成本 提高效率 避免国际活动与国内活动之间的冲突 而这些方面对于新开展国际业务和国际经营只占全部业务一小 部分的公司来说是非常重要的。 缺点： （1）管理者之间很难协调 国际部门的管理者必须经常依靠母国提供的资金资源和专利技 术来获得国际竞争优势。 管理者之间难协调，影响国际部门和整个公司业绩。 （2）国际部总经理与国别经理的矛盾 国际部总经理要对所有海外市场上的经营活动负责。 削弱了每个国家的管理者的权力。 总经理和国别经理的矛盾会损害整个公司的业绩。 13.3.2 International Area Structure 13.3.2 国际区域结构 指按照国家或区域来组织公司的整体全球经营活动。 公司经营活动所涉及的国家越多，它就越有可能按照地区而不 是国家来组织活动： 首先按照地区设置地区部门 然后按照国家设置国别部门 通常，每个国家或地区都会任命一位总经理。 每个国别单位一般会设立自己的职能部门，来完成各自的全部 活动。 International Area Structure Middle East And Africa Division Asia Division Headquarters Japan China S. Korea Europe Division Americas Division 国际地区结构 中东和 非洲部 亚洲部 总部 日本 中国 韩国 欧洲部 美洲部 在这种结构中，每个地区分部作为独立的经营单位，大多数决 策权都分散到各个国别经理或地区经理的手中。 每个分部有自己的一套部门： 采购、生产、营销、研发和会计等。 大多数的战略计划也都是由分部自己制定的。 母公司总部的管理层则负责公司总体战略的决策以及协调各地 区分部的活动。 最适合那些把每个国家或地区的市场都视为独一无二的公司。 当国与国之间、地区与地区之间存在着巨大的文化、政治或经 济差异时，这种组织结构尤其适用。 总经理对于各自环境中的活动拥有较大的控制权，他们也就成 为满足各自顾客群的独特需要方面的专家。 但是，由于各分部的活动相互独立，缺点是： 在资源的分配方面可