【管控】从刚性管理到柔性管理.docVIP

从“刚性管理”到“柔性管理” 【行业类型】 电子通讯 【问题类型】 员工管理 【企业背景】 该企业是全球500强企业，属电子、通讯制造业，产品全部出口，在中国大陆拥有庞大的员工队伍， 其中80%以上为新生代员工。该企业的员工流动率在60%以上，青年员工曾出现过极端事件，广受关注。 企业原貌：军事化管理模式 竞争模式该企业是典型的代工企业，采取最低成本的竞争战略，因此对成本有着苛刻要求，这一切的压力，毫无疑问会转嫁到员工身上。这种竞争模式，决定了工作分工高度精细，工人劳动相对枯燥，工作节奏快、强度大、时间长（两班制），趣味性差，工人在工作中极少有相互交流的机会，人际情感交流基本是空白。 管理模式 该企业奉行军事化管理，组织结构严密，等级森严，强调组织权威和领导权威。基本上，下对上必须服从，上对下说一不二，单向管理，员工很难有表达意见和想法的机会。 另外，该企业制度严密，员工工作和生活的行为均被纳入管理制度之中，监管极严。中基层干部的管理方式多是以罚代管和以骂代管，简单、粗暴、高压的管理方式盛行。基层员工很难有申诉的机会。 该企业各管理系统运作高度协调一致，员工上班、吃饭、睡觉被整合到一个整体运转有序、局部运转精准的庞大“机器”中，员工的个性和需求被严重忽略。 企业文化该企业的企业文化是管理“以事为本”的刚性文化和冷漠文化。速度和效率是工作的出发点和终极目标，员工个体的心理、情感和个性需求不被重视，员工被当作机器的延伸。企业对员工而言，仅仅是做事拿钱的地方，双方仅是简单的“经济交换”关系，几乎没有情感和价值认同。 员工收入 从员工收入的绝对数来说，该企业的收入水准处在地区中上水平，但是用激励的公平理论来分析，该企业员工实际投入与收入的比值，远远低于地区平均水平。简言之，员工的投入和回报比较低，外部公平性不足。 员工间的人际关系 在该企业主体对员工的关怀和感召不够的情形下，如果同事和工友间相互的人际交往和互动良好，那么，员工个体心理和情感需求仍可以得到补充和满足。但由于管理“以事为本”，员工被高度精密地“切割”和“定位”到紧张的工作和生活中，团队活动（尤其是以基层为单位的）几乎是空白，员工间相互交往的时间和空间被隐性“剥夺”，加之员工流动率高，员工间形同陌路，严重缺乏归属感。管理策略的三大改变 由于以上一些管理风格，导致该企业员工频繁出现极端行为，造成了严重后果，并引发社会的强关注。为了改变这些管理上的弊端，该企业高层表示，对新生代员工的管理，企业不仅要提升其工资和福利，更要关心员工的情感需求，并进行心理辅助，真正实现人文关怀。为此，该企业自上而下形成统一共识，从2010年下半年开始，着手从管理的宏观层面实现以下三大转变： 从“物化管理”转变到“人本管理” 物化管理的核心有二：其一，把员工当机器的延伸，当完成任务的工具；其二，只关心任务和做事，不关心人的状况和需求。而人本管理，是把“企业的发展要依靠人”提升到“企业发展是为了人”的高度，不但尊重人，关心人，而且更要帮助员工成长，实现其自我价值。 新生代员工“追求自由”、“追求平等”，具有“真我本色”，只有从“物化管理”真正转变到“人本管理”，才能赢得新生代员工的认同。从“经济人”转变到“社会人和经济人相结合” 管理的人性假设“X理论”把人当“经济人”看待，认为员工是爱钱的、贪的、懒的、不自觉的，管理上强调金钱和物质刺激，重在控制。而“社会人”理论强调员工在工作中有心理和感情需求，强调团队的氛围和员工归属感。 在该企业过去的管理中，主要是把员工视为“经济人”，这在员工基本生存问题尚未解决的情况下比较有效，但在中国已进入“小康社会” 的今天，企业必须首先把员工当 “社会人”看待，在管理中和员工进行情感交换，真正做到尊重和关爱员工。 从“刚性管理”向“柔性管理”转变 刚性管理，是一种依靠组织权威、依靠权力、依靠制度的管理，是一种“外在”管理。针对外在行为，管理方式为计划、组织、指挥、协调、控制，是一种单向管理，不关心员工的心理感受，强调员工的服从。 柔性管理，是一种以人为本的管理，依赖领导力等软因素进行管理，是管理者的情感感召，是一种“内在”管理。针对员工的情感和心理，通过关爱、亲和、沟通、引导、影响、感化，通过建设良好的团队人际关系，使员工获得归属感，提升凝聚力和战斗力。“柔性管理”下的具体措施 基于管理策略的转变，该企业实施了这样一些管理措施，如： 1.对所有中高层管理者进行“柔性管理技巧”培训，倡导柔性管理。 2.对所有基层管理者（班、组长）进行“柔性管理技巧”、“员工心理辅导技巧”培训，在基层推行