如何从企业整体效率来推行精益生产.docx

如何从企业的整体效率来推行精益生产？ 如何从企业的整体效率来推行精益生产？ 不论是从事IE的还是LP的，大家嘴上都挂着“提高效率”。 大家可以想一下，我们整天喊着的效率，是指什么？某个工序的效率，某个产品的效率，某个车间的效率，还是工厂整体的效率？ 我想大家一定会说：当然是整体的效率！ 恭喜你，答对了！因为，我们已经站在了管理者的角度来看问题了！ 我们如果站在管理者的角度来看这个问题？他一定会问：“我们做了这么多的改善，公司的效率到底提高了吗？” 这个问题是所有从事IE或者精益生产的人员要考虑的问题，要回答这个问题，我们必须要知道的是——企业的效率要怎么衡量？ 首先，我们来看一个基本的等式： 效率= 产出（Output） / 投入（Input） 那么，企业的整体效率就应该这么衡量： 企业的整体效率 = 企业的整体产出 / 企业的整体投入 我们知道“利润 = 产出 - 投入”，从这一点来讲，企业的整体效率越高，企业的利润就越高！ 相对来讲，我们在讲效率的时候，很多情况下，是一种狭义的效率——企业的生产效率： 企业的整体生产效率 = 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时 备注：为了满足企业月度财务的需求，要按月计算！ 其实，这个并不难理解，工厂的效率，和生产线的效率很相似。我们要衡量一条产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品，通过产线整体的产出与投入工时进行比较，得出整条生产线的效率。 同样，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出于整个工厂的投入的比值来衡量。 相对于工厂整体的效率，不管是工序的效率、产品的效率、车间的效率，都只是工厂的局部效率。 我们习惯地通过各种改善，提高某个产品的效率，或者提高某个工序的效率，或者某台设备的效率，甚至某个车间的效率，认为只要我们不断地进行这些局部的改善，公司整体的效率就会不断提高！ 但是，真实的情况真的是这样吗？ 我们来下面的案例： （1）公司针对生产线的某个工位进行了改善，把这个工位的工时从之前的8Sec降到了5Sec（提示：这个工位不是瓶颈工位），这条产线的效率提升了吗？ 答案：没有！ 理由：产线的整体产出没有增加，产线的投入工时也没有减少。 （2）公司引进了新的设备，节省了5个作业员，工厂习惯的做法是将这5个作业员重新安排工作岗位，当工厂的产出没有增加的时候，请问公司的效率提升了吗？ 答案：没有！ 理由：公司的产出没有增加，公司投入的公司也没有降低（作业员重新安排工作，但公司整体的投入工时并没有减少）。 …… 类似上面的案例很多，不胜枚举！我们可以知道，整体效率和局部效率之间并不是简单的一加一的关系。 通过上面的案例，我们可以得到一个关于整体效率的结论——如果局部改善的工时没有从整体工时中剔除的话，对于整体效率并没有贡献。这样的局部效率改善就是‘假效率’。这种‘假效率’对工厂来讲并没有贡献。 从这一点来看，如果要提升公司的整体效率，我们就要做工时的清洁工，而不是搬运工！ 如果要提升公司整体的效率，我们要怎么办呢？ 回归到上面的等式： 企业的整体生产效率= 企业完成的订单数 / 企业投入的生产工时 从等式可以看出，如果我们要提升公司的生产效率，只有两种途径——增加产出，减少投入！ 最理想的状况是，减少整个工厂的投入生产工时。当公司能够以更少的生产工时完成每个月的订单，公司的效率就会更高，公司才有能力生产更多的订单，从而上到一个新的台阶。 在这个台阶上，就是又一个新的提升效率的循环，这是一个周而复始的循环。类似于PDCA的循环一样。 但是，我们要怎样不断减少公司的投入工时呢？ 其实，很简单！这要看投入工时的构成！ 公司投入的工时包含了两个部分，第一部分是合理的，生产产品所必须的，这部分工时以标准工时的形式表现出来！ IE依据产品的生产工艺，制定出符合产品工艺的标准工时，这部分工时是工厂生产产品所必须的，是合理的。与标准工时相对应的就是标准产能，标准产能反映了现有工艺水平下，工厂生产产品应该具有的速度。 但是，不管是什么类型的企业，在实际的生产过程中，总会有各种各样的异常！这就是企业投入工时的第二部分——浪费工时（名称而已，可以随便叫！就是各种异常引起的浪费）！ 不管浪费的种类是什么，都会造成效率降低，浪费工时随之增加，工厂投入的实际生产工时增加， 不论是以手工作业为主的组装线，还是以机械加工为主的前加工。在实际的生产过程中，实际的产能总是波动的，而且会遇到各种各样的异常，比如品质方面的、材料方面的、设备故障方面的还有转换的，以及人员方面的，甚至是管理方面的——我们不得不承认一个简单的事实，工厂中生产线管理人员的水平是参差不齐的。这些因素都会导致实际产能低于标准产能，从而实际工时增加。 当然，前工程以设备加工为主，而组装线则以手工作业为主