中国电的战略转型.pptVIP

中国电信的战略转型 信息产业部电信研究院 企业管理研究所 王育民博士 ;二． 公司的战略转型（两个赌注：行业、战略） 1. 战略谋划很重要 2. 明确战略思路－明确业务定位 3. 企业转型中要注意的几个问题 4. 转型成功需要反复矫正公司的商业模式 ;2005年主要发展思路;企业转型的本质就是，转变公司的商业模式：从传统的网络运营商变成综合信息服务提供商。 转型的几个层面： 网络转型、业务转型、收入结构、投资结构； 运营体制、组织架构调整； 人力资源结构的调整； 管理方式和文化变革 增长方式－从规模扩展型向规模效益型的增长方式转变。; 网络与业务分裂 网络主导向服务主导 ;网络与业务：网络与业务合二为一，互相绑定。电信运营商＝网络运营商，经营好了网络，等于经营好了业务。 两网融合、三网融合；网络趋于融合——下一代网络是一个综合性的网络平台，支持多种不同的业务如话音、数据、多媒体业务。业务融合——用户使用同一个终端就可以使用多种业务。网络与业务趋于分离：业务与承载分离，网络与业务的匹配问题凸现。 客户与终端：客户是同质化，客户需求也是相同的。今天，客户在走向细分，不同的客户需要得到不同的信息服务。终端：传统终端说到底，就是一个打电话的工具。现在的终端不再是一个电话机的概念，它演变成了信息终端——集成电视、电脑、电话机、收录音、摄像、阅读等功能，满足多种需求。 供应商：过去电信公司依赖于少数几家设备供应商，供应商为客户提供运作一个网络所需的全部设备：硬件、软件。每个供应商的设备都是专有或半专有的，这意味着运营商无法轻易地同时使用多个供应商的设备。今天，设备供应行业正走向更开放的标准，因为开放标准，使来自不同供应商的部件可共同使用。 发展动力：产业发展的主要动力是技术进步，设备制造商是产业进步的主要推动者。今天的电信产业，是技术和业务双重驱动的。电信业正在从以技术为主导的产业，转变为以服务为主导的产业。;电信产业的革命：从话音通信到信息通信;电信产业的转型：产业生态系统;价值创造主体多样化：例如在数据业务价值链条中，SP是价值创造的关键环节，如果没有相当数量和规模的内容开发与集成商，数据业务很难发展。因此，SP对信息通信产业的未来发展有很大影响。 现在SP有近9000家，跨地区经营业务的300多家。所经营的增值业务包括许多业务领域。其中大部分是从事互联网信息和接入服务业务。业务创新能力不足，互相模仿、同质化竞争、市场运作中充满了机会主义倾向。 SP企业数量众多，但大部分规模较小，这些企业无论是在资金、技术、人才和管理等方面，都无法与国外大企业竞争。 SP行业鱼龙混杂，竞争激烈，人们对它的评价是毁誉参半。SP进入一个分化与整合阶段。通过并购和上市，迅速规模扩张，如掌上灵通、TOM、腾讯等上市。如2003年新浪以2080万美元并购广州讯龙科技有限公司。2004年搜狐以1800万美元收购WAP服务提供商北京吉菲尔公司。 市场研究和业务创新能力不足，是国内SP的通病。调查表明，国内无线增值业务市场，基于SMS平台的各种应用占90％以上的市场份额。基于MMS、WAP、Java、等应用平台的服务只占10％。;网络设备 制造商;3G成功经营的条件;; 通信产业已演变成一个复杂而庞大的产业生态系统。通信企业之间的竞争，不仅仅是单个企业之间的竞争，它已逐渐演变为一个企业生态系统与另一个企业生态系统的竞争，一个产业价值链与另一个产业价值链之间的竞争。如在移动领域，C网、W网与G网价值链之间的竞争，不同固网价值链之间的竞争，宽带产业价值链与移动价值链、有限传媒价值链之间的竞争。 ; 卖方市场转变为买方市场 ;卖方市场演变为开放的买方市场;;; 运营商、内容提供商和 终端创造价值，利润分割 ;;电信市场的游戏参与人：即政府、设备和终端供应商、顾客、运营商、互补者或合作者。每个参与者都有自己的策略、利益追求。例如……政府、客户；深入理解各类参与者的利益和行为，是企业发现机会和降低风险的重要策略。 规则：电信市场的游戏规则：有三类游戏规则，政府制定的法规政策互联互通、历史传统如普遍服务、参与人之间的合同等。对待规则的三种态度：接受规则、破坏规则、重新制定规则，有的按照规则出牌，有的不。从现实看，这场游戏的一个突出特点是有规则但是软约束。政府管制的头脑清楚，但手脚有些迟钝。新的游戏规则：游戏规则与传统电信业全然不同。重新创立规则——SK电信与流行歌手、唱片公司签约，规定新歌推出后几个月只能在手机上下载。 游戏策略：政府、供应商、顾客、运营商、各种合作者，各有自己的策略；在犬牙交错的竞争形态下，策略对其经营成果有很大影响。做政府关系、