企业业务流程规范化.pptVIP

　　一个企业，就其系统关系，它是一个包含有众多目标功能子系统的大系统，不仅有明确的目标指向，而且有对应的实现其目标的功能作用。如果把企业目标的实现作为企业价值进行分析，它又是包含有众多子流程的流程集合，并且彼此之间的关系又是相对确定的，因而又可以说它直接是一个综合性流程。对于一个企业，作为一个系统，和作为一个流程，其关联关系就在于二者在目标和价值内涵上的同一性。忽视这种同一性，也就是忽视企业目标和价值本身，这往往是企业运行效率低下的深层原因所在。 没有流程管理的惊人低效益 　　在一般企业的正常工作中，有85％的人没有为企业发展创造价值。其中：5％的人看不出来是在工作；25％的人似乎正在等待什么；30％的人只是在为库存而工作，即为增加库存而工作；最后还有一个25％的人，是以低效率的方法和标准在工作。 哈默的发现： 企业价值离不开但又不等于客户价值 交易收益只能来自与客户价值的交换； 风险价值却与客户价值的交换没有关系，完全是由企业自己的决策所主导的； 投资回报这一价值的基础是与客户进行价值交换所获得的交易收益，但这种交易收益能否转换为企业的投资回报，却是企业的资金流系统各个层次的子系统的目标功能作用发挥得好坏的结果； 社会美誉这一价值与企业为客户所提供的价值服务这一活动相关，但并不是完全来自于这一活动。　 企业作为系统与作为流程的内部关系对应分析 企业作为一个大系统，与作为一个综合性大流程，其内部关系尽管存在一定差异，但从整体看，二者存在有完整的对应关系。 就其内部关系分析，企业的目标功能系统和子系统，直接是综合性流程和子流程。每个系统都有特定的目标，其目标功能作用是直接服务于其目标的实现的。每个流程也是如此，它服务于唯一目标，由其输入转化成的输出，是直接为了满足特定目标要求。可以说，细分的子系统目标功能作用，实际上也就是构成企业综合性流程的子流程。每一个子系统的目标功能作用都构成一个或几个相对独立的子流程。 5—2、流程结构管理 5—2—1、流程结构管理的规范化标准 5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析 5—2—4、企业业务流程的系统归类界定 5—2—5、不同流程之间四种关系的界定 5—2—6、流程之间的衔接管理方法 表5－３ 企业内部子系统与企业不同价值的对应关联关系列表 5—2、流程结构管理 5—2—1、流程结构管理的规范化标准 5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析 5—2—4、企业业务流程的系统归类界定 5—2—5、不同流程之间四种关系的界定 5—2—6、流程之间的衔接管理方法 　　企业业务流程与企业目标功能作用系统有完全的对应关系，并且每一个子系统都对应于相应的客户价值的满足和企业价值的增殖。如果我们从每个子系统的目标功能作用来分析界定其子流程，那么，企业业务流程的结构也就完整地勾画出来了。表5－4是对整个企业的基元子流程所进行的分析。一般而言，一个成规模的企业大致都包含这样97个基元子流程。但因为企业的行业不同、经营方式不同，可能有自己特有的一些子流程。 表5－4企业业务流程与企业目标功能作用系统的对应关系表 续表5－4 续表5－4 续表5－4 5—2、流程结构管理 5—2—1、流程结构管理的规范化标准 5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析 5—2—4、企业业务流程的系统归类界定 5—2—5、不同流程之间四种关系的界定 5—2—6、流程之间的衔接管理方法 上下层关系 串连关系 并连关系 独立关系 5—2、流程结构管理 5—2—1、流程结构管理的规范化标准 5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系 5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析 5—2—4、企业业务流程的系统归类界定 5—2—5、不同流程之间四种关系的界定 5—2—6、流程之间的衔接管理方法 　　企业的运行是一个连贯的过程，只有所有流程衔接恰到好处时，才能保证企业运行的连贯性。这就要求下层流程和上游流程，能在上层流程和下游流程刚好需要下层流程和上游流程提供结果时提供结果。如果需要下层流程或上游流程提供结果时，它们不能提供，或者所提供的结果不能满足要求，就必然导致这特定上层流程，或者下游流程的运行中断。 一方面要对不同的流程运行时间进行预测，以便在上层流程或下游流程需要结果之前，对所需流程作出安排，以使它们能在需要其结果之时提供结果。 另一方面是对下层流程或上游流程进行改组，把耗时过长的流程分解成多个并连流程，通过并行流程活动缩短流程运行时间。 或者直接采购干榉木板，直接消除凉干的延存时间。但这意味着材料价格会