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基层网点转型—期待网点负责人华丽转身 发表日期：2010年11月3日 作者：刘清琼 本页面已被访问 1274 次 随着我行上市步伐进一步加快，网点转型工作正在纵深推进。在转型过程中，网点负责人是本网点转型第一责任人，新形势下基层网点负责人如何加强自身转变，推进网点转型，强化网点功能建设，为我们的客户提供更多、更好的金融服务、有效提升全行的市场竞争力，具有重要的现实意义。 一、基层网点负责人在业务转型中有着举足轻重的作用 （一）网点负责人是网点转型是否成功的关键。基层网点负责人官职不高，权力不大，位置却极其重要。在全行经营转型时期，网点作为全行利润中心，每个网点能否发挥出期望的作用对全行有重要的影响。基层网点是农业银行可持续发展的基石，无论是为客户提供服务，还是在进一步提升全行业务发展品质上都发挥着重要的作用，而网点主任作为网点转型的关键人，其思想认识、岗位胜任能力、综合素质在一定程度上决定着农业银行转型能否到位和业务发展的后劲。 （二）网点负责人是农行零售业务的前沿阵地指挥者。农业银行将是全国最大的零售银行，基层网点作为服务大多数零售客户的第一市场触角和前沿阵地，是零售业务发展的重要窗口，现阶段县域蓝海市场，居民投资渠道相对狭窄，社会保障体系不够健全，农业银行对各类客户的吸引力不断提升，网点成为零售业务最主要的交易平台，成为深化客户关系最基础的营销渠道。转型后网点负责人的角色定位—网点营销的第一责任人、网点优质客户的首席客户经理、网点贵宾客户的管户人都充分说明了网点负责人在加快转型、打好零售业务阵地战中任重而道远。 （三）网点负责人是农业银行服务“三农”的渠道经理。农行的市场定位是“面向三农，服务城乡”，市场支撑在县域，服务对象大多数是农民，广大农民在基层网点得到金融服务，随着农村经济的发展，农村市场的潜力无限，而县域市场的金融竞争日趋激烈，一家独大的局面难以维系，因此网点的服务质量直接关系到农业银行能否在顺利完成服务“三农”的历史使命的同时，抢占先机，在农村市场上分得最大蛋糕。网点负责人是网点服务的示范者，在更多的时候要直面客户，直面农民，网点负责人作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步加强。 二、基层网点负责人在业务转型中面临着诸多问题 从基层网点负责人的现状与网点转型的要求来看，存在很多不相衔接的方面，具体表现在： （一）基层网点负责人水平参差不齐。结合基层行实际客观地说，能够达到网点负责人任职条件的并不多。大多数基层网点负责人现状不容乐观。突出体现在一是缺乏活力，以某基层支行为例，近年来受编制、体制所限，网点负责人平均年龄在43岁，求创新、谋发展之志日渐颓丧，缺乏激情和活力的问题日益显现。二是知识结构老化，随着网点转型的加快，管理手段更新，许多基层网点负责人不熟悉计算机的基本操作知识，对个人优质客户系统的使用也无法融会贯通，优质、高效、现代化的客户服务要求与网点负责人素质低下的矛盾日益尖锐。 （二）网点负责人思想认识有偏差。有些网点负责人缺乏创新意识，固守以前的思维模式和工作方法，认为只要完成支行下达的任务就万事大吉了。网点转型只是花架子，不符合农村行实际，对营业网点转型的必要性、重要性、紧迫性认识不足，对开展网点现场营销和提高网点服务水平和服务能力方面研究不够，思路不清，解决转型问题提客观条件的多，考虑自身主观因素的少。 （三）网点负责人的日常事务过多不利于网点实现经营转型。虽然规模不大，人员不多，可是当好网点的家却很不容易。相较二级分行和一级支行，网点管理的半径、人员数量、资产规模不是很大，但是网点负责人具有多重管理角色，工作职责包括服务、营销、风险管理等各个方面，日常性内部管理事务很多，又要外出营销客户，开拓市场，绝大部分网点没有专职客户经理和大堂经理，网点负责人身兼数职，特别是农村行，多数网点负责人还承担了服务“三农”的惠农卡发卡、授信、贷款资料整理、催收等工作，在人员问题未得到有效解决的情况下，对网点进行现场营销、分流引导的时间无法达到网点负责人工作职责要求。 （四）基层支行对营业网点的激励机制还需改进。现有的基层支行考核机制中计价工资一块占相当大的比例。如某支行将网点综合考评即核心业务指标完成情况只与网点负责人挂钩，其余人员实行工资计价，结果工作中出现“翘翘板”现象，员工普遍重视计价收入高的产品如代理保险销售等，收入低、难度大的如个人存款、基金销售等只能由网点负责人来做，网点负责人在组织网点营销活动中急需支行考核体制的跟进。另外网点营销费用缺乏也是急需解决的问题，城市占用农村、机关占用网点费用的问题在一些地方或多或少都还存在。 三、加快基层网点负责人转型的对策和措施 （一）围绕一个中心，强化观念转变。 通过强力的理念传导，要让基层网点负责人切实认识到：网点转型是农业银行打造最大零售银行的重要举措，是