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HR员工招聘选拔
人力资源开发与管理员工招聘与选拔;第一节:招聘概述;二、招聘工作的基础;三、招聘的目标;四、影响求职者接受某项工作的因素;不易获得合适的侯选人
实际的工作表现与面试的表现不一致
录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化不能融合
人员流失过快
招聘成本太高;六、错误选才的代价
公司的业绩受到影响
公司的形象受到影响
影响士气
间接的使竞争对手获利
给人力资源部的工作造成压力
牺牲了大量的招聘选拔成本;第二节:招聘的策略 ;二、 招聘的策略;策略之一:市场运作策略;策略之一:市场运作策略;策略之二:人才吸引策略;2. 如何吸引到你想要的人
公司和职位的稳定性和安全感
公司为知名企业
公司有相对灵活的工作时间
有其他公司所不具备的挑战和机遇
宽广、舒适的办公环境
更大的权利和责任 ;三、招聘的流程;三、招聘的流程;三、招聘的流程;三、招聘的流程;三、招聘的流程;;内部招聘的来源;内部招聘的方法;三、外部招聘的方法;内外部招聘优劣势比较;第三节:人员的选拔与评价 ;二、甄选的依据;三、常用的选拔评价的工具与方法;方法之三:面试;面试
的
目标;二、人员招聘面试工作的三步曲; 第一印象(首因效应,仓促结论)
对比效应
晕轮效应
面试者缺乏工作的相关知识
雇佣的压力
非言语行为的影响;有效的面试应该是怎样的?
? 准确(Accuracy)
? 公平(Equity)
? 双赢(Buy-in) ;四、如何使面试有效;五、面试的评价;求职应聘的方法;第五节 求职应聘的方法;求职应聘的方法;求职应聘的技巧;求职应聘的技巧;面试收集资料的评估
? 辨识完整的STARs
? 将收集到的STARs按素质维度归类
? 辨识有效的STAR和无效的STAR
? 评估对每个STAR的重要程度
? 每个维度对最显著的STAR打分
? 交流和定分;好问题 ;解决型问题:“如果…该怎么办?”
还有诸如:“你当……时所遇到的最有挑战性(或最艰难、或最有意义)的一次经历是什么?”
以这样的词语开头的问题:“你做…的经验是什么?”;行为型问题和测试型问题;1、提问的意义
获得更多的资料
查证对方与工作有关的专业知识和能力
探讨对方的看法与意见
控制对话
2、提问的时间分配
不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会,面试主持人占40%
3、保证事先准备的问题都涉及到
在准备阶段设计好的问题是一个一般性的指导。
从求职者的回答中也可能引发出另外的问题,可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问
返回;? 提问问题的形式; “举例中”第一个问题,是探究事实的开放式问题,后面的问题就是封闭式的了。
;面试提问关注:
素质维度 (Dimensions)
素质维度:做好一项工作所必须的知识(K)、技能(S)和能力(A)和动机(M)。
动机匹配度:个人与工作、组织价值观的匹配程度。包括Job Fit、Org. Fit 和Location Fit。
KSAM;动机匹配度(Motivational Fit)
Job Fit :Satisfy with job activity?
e.g:挑战性的工作 、薪酬和工作环境
Org. Fit:Satisfy with org. values and method of operation
e.g:客户导向、长期雇佣、质量控制
Location Fit:Satisfy with the geographic location of a job
e.g:本地的交通、学校、生活便利程度
“When”、“What”、“Why”:问题技巧;素质维度;;情形或任务=为什么?
行动=做了什么?如何做的?
结果=行动的效果?;常见的“假”星:
? 模糊STARs (e.g. I used to… In General...)
是指应聘者做了听起来很好的一般性描述,但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。
? 意见STARs (e.g. In my view… I have to say...)
是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。
? 理论STARs (e.g. I would… I plan to… I will...)
是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情,但是实际上呢?他并没有做实际的事情,只是假设而已。
追问(Follow-up)Actual example from past experience;发言最多的,可不是面试主持人,请记住!
避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。
不要传递面试主持人所期望的答案的信息。
不要像囚犯那样审问
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