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新產品的品質管理 一般業界的產品隨著企業規模的擴大、技術的累積，由彷製進而為OEM再進而為ODM，並朝更高層級的OBM努力。 企業的新產品計劃始自創意發想一直延伸到產品下市，而這種計劃的管理工作可以說是涵蓋了整個產品的壽命週期。而新產品的相關管理問題大項探討如下： 一.產品規劃 一個新設計是一項『專案』，對這樣專案的規劃工作來說，所應採用的型態可參考《品質計劃》中第二點的品質計劃的種類及其相關說明。設計上的細部變更可依例行的設計變更程序處理。此程序可作為工作上各有關部門之間協調的客觀方法，各部門再依其本身的規定去進行。當一個計劃專案的內容龐大複雜之後，許多協調性的工作，就非有適當的人選不可，當然也可以運用各種委員會、專案負責人，或者是所謂的專案工程師、專案經理來負責執行。 二.可靠度計劃 一項產品究竟是否需要有可靠度計劃，需視產品性質而定，當然最終需視客戶是否要求，或企業是否在意形象品牌而定。但是當產品被要求要有高度可靠度的話，很可能企業要消耗極大量的金錢，引起管理上不必要的重視，並遭受許多來自管理上的阻力，和各單位主管的怨言。有一種阻力是源自於對新嚐試的認識不足，該可靠度試驗過去未曾實施過。常見的質疑是：『為什麼為了可靠度要花這麼多錢？可靠度不是原來就設計在裡面了嗎？』針對這樣的質疑，答案是如果要把可靠度量化的話，那麼就得花錢。費用不單是花費在止上的預測，而是經由正式試驗結果所得到的數據資料。 還有些阻力其是來自那些可靠度專家的過度熱心，它們要求一般民用產品也得採取軍用乃至航太工業的產品規格。在某些複雜的系統中，可靠度也許是重要的，但有可能成為解答中的限制條件。 可靠度計劃應該在產品開發的早期階段開始，乃一無庸置疑的事實，故其所需投入的費用也應相應於早期階段，但此一概念對傳統的製造廠商來說是難以接受的，會誤以為為了可靠度花了雙倍的代價。 三.專家幕僚組織 要為新產品開發成立一個組織，而採用一個『全新』的辦法，例如換個時髦新名稱來組織，其實事件麻煩的事。 如果一個新部門先行成立，同時負責主持此一部門的首腦確實了解其所扮演的角色的話，那麼要導入一個新產品的時間通常是可以縮短的。這一個角色最理想的情況是他能分析此一專案，運用新的特殊的工具，並讓分析所得的結果能讓正常組織部門加以應用，而且是非常小心地去處理，同時其原來傳統所賦予的決策責任不被侵犯。當然，這些理想再實務中非常難達成，但若無法達成，其結果則會是許多錯誤的開始。說明白點就是先探討是否需要設立新組織？以及此一部門該對誰負責？在正常的線上各個部門與幕僚組織之間，比較理想的做法是： 1.列舉所有必須要做的事或工作 2.專有名詞的統一解釋 3.決定向誰授權 四.產品規格 最原始的社會中根本沒有所謂的規格，買賣雙方都在市場上面對面的交易著，直至商業發達了之後，規格才開始複雜起來。一開始是利用樣品，然後才進展到使用書面規格。時至今日大家都在工業社會中，原物料的來源、加工廠以及市場，可能分散在許多國家或地區，而產品與操作系統都得以國際尺度來交換使用，於是書面規格變成是一項不可或缺的文件，以便作為產品說明的資訊交換之用。 材料內容及產品規格已經變成是高度的標準化，同時一般會包括下列各項： 名稱、內容、歷史背景、範圍、產品的工作、定義、有關的責任者、參考資料、有關製造、裝置、儲存及使用的條件、物理特性、可靠度及維護度特性、試驗方法及允收標準、包裝與防護、特別事項及注意事項、現場保養須知等。 規格的核心是一張表，在表中列舉出重要的特性和與其有關的允差。對產品來說，我們可以指定其： 1.以其平均值作為允差的中心 2.標準差的最大值 五.界定允差 從品質的經濟效益來看，有關允差的選擇，會有兩種效應。它們分別是 1.適合於使用，於是產品上是得以暢銷 2.製造成本(設施、工具、生產力)以及品質成本(設備、檢驗、廢料、重工、材料檢討) 理論上來說，設計者應藉由科學的研究，好在精確的價值和精確的費用之間建立適當的平衡。但是實際上，設計者對每一個允差因有太多的品質特性要求而無法做到。因此，作為結果自然是只有少數的允差被科學地提出。關於決定允差的科學工具包括： 1.迴歸分析：透過自變數與應變數的散佈圖，可得到一個回歸方程式，從而協助界定重要零件的允差。 2.尺寸干涉的允差：在許多設計中都有尺寸干涉的情形。電子線路中可能有若干零件串聯；機械裝置的組件可能由若干零件組成；一個複雜的零件可能從基準面處有一連串的尺寸。這些設計中有一個共通點，就是零件之間的交互作用或尺寸。每一個零件或每一個尺寸各有其本身的允差，於是，其合成之後結果的變化與各零件之間的變化都受到機率理論的支配。 六.執行不嚴格的不實際的允差 在大多數公司裡，其所累積下來的規格其實包含了極廣泛不切實際過分嚴緊的允差。雖然大家都希望設計者和工廠雙方能減