供应链理以速度制胜.docVIP

供应链管理以速度制胜 　　基于网络化、平台化、扁平化的供应链，但唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。　　　　“供应链连接着创意和消费者两个端点，其管理的应用价值在于速度致胜。”郑博士解释“极速供应链”的概念时说，“快速的市场需求变动、牛鞭效应需要企业上下游构建基于网络化、平台化、扁平化的供应链，但唯有速度才能克服或者降低市场不确定性所带来的风险。”　　　　速度决定成本　　　　供应链管理中最重要的部分在于成本的控制上。好的供应链管理可以大幅度降低企业的成本。以制造业为例，制造业成本最高的地方在采购环节，包含库存的总金额。如果一个营业额100亿的企业，一般来说，每年它会投入50％～80％在采购上。根据美国制造业产业分析结果，在沃尔玛2600亿营业额中，大概有80％花在采购方面。一般来说，消费电子、家电业的采购成本较高，因为这几个行业主要做组装，没有复杂的制造过程；而采购成本比较低的是化工制药、IC等行业，这些行业的资金有相当大的部分投入在设备上，其生产所用设备又很昂贵。比如一个第七代液晶生产厂，需要投资几百亿人民币，基本都用来购置设备。由此我们可以了解，不同行业供应链管理成本不同，知道自己所处行业供应链成本集中的环节，就可以相应施力，降低成本。　　　　控制成本的一大法宝是“速度”，为说明这点，郑博士向记者推荐了一个很重要的供应链管理观念——“全球运筹”。产品成本最大的风险在于价格变化非常快：国内一家工厂生产出产品后，通过海运到美国，当运抵时很有可能却发现价格已经低于成本啦！宏基为此采用了全球运筹的管理方式，其目的就是降低成本、减少降价的风险。　　　　除了要具有全球运筹的观念，成本控制还与企业的行业属性相关。PC产业关注原材料的成本，但有些产业关心的却是产能的优化，如LCD、IC等关键零部件产业，它们的采购成本很低，但生产成本却非常昂贵。再如食品业，由于属于快速消费品行业，食品业的生产制造比较稳定，但是其销售网络非常庞大，管理费用很高。郑博士提到曾拜访过娃哈哈总裁宗庆厚先生，为迎合娃哈哈的销售模式，企业设置了庞大的销售网点，“宗先生非常关心销售数据的采集，比如哪一种橙汁卖到何地，销量如何。”　　　　Seven-Eleven五换系统　　　　连锁便利商店Seven-Eleven现在已是大名遍天下。1950年诞生于美国的Seven-Eleven最早却是花开日本，1974年，它登陆日本并开了第一家便利店。时至今日，Seven-Eleven已在全世界拥有了上万家店面。从1981年到2000年，其股价增长了3000倍。　　　　在郑博士看来，Seven-Eleven的成功诀窍首推把供应链管理延伸到客户末梢的本领，“它收集的数据量在全世界排名第二（排名第一的是美国太空总署），目的就是要了解消费者心里面在想什么。”　　　　Seven-Eleven从卖茶叶蛋开始，然后卖便当、饮料和面包。现在，为了与麦当劳抗衡，它甚至开始卖汉堡。Seven-Eleven卖汉堡所凭借的优势有两个：一是比麦当劳便宜一半，二是24小时可以购买到。最近Seven-Eleven又与星巴克合作，这意味着，如果想要喝星巴克咖啡，不再需要跑很远的地方，也许就在附件的Seven-Eleven就可以喝到。　　　　郑博士认为，Seven-Eleven之所以敢于增设这些新业务，是“因为它做过大量来自客户的分析调查”。事实上，有专家曾撰文对Seven-Eleven做过分析，其调查数据的运用之妙，关键就在于整个供应链的细致管理。　　　　首先，Seven-Eleven拥有先进的IT系统。它的原则是，IT的设计必须跟随企业业务模式的改变而变化。一旦引入了新的业务模式，它就会毫不吝惜地摒弃原来的系统。　　　　为此，Seven-Eleven的IT系统经过了5次的“革命”。最近一次发生在1999年，当时它花了500亿日元部署新的管理系统。新系统能借助卫星将云图、气象图等传递到店面，店面借此可提早知道明日的天气，制定新的销售商品。比如，通过卫星云图了解到明后两天日气温将上升3度，店面就可以多放一些冰激凌和矿泉水。　　　　其次，Seven-Eleven搭建了智能化的分析管理。Seven-Eleven店面通常都不大，所以决定卖什么东西对它非常重要。Seven-Eleven知道，它收集的数据只有做预测分析，才能充分把握消费心理。有心人甚至会发现，两家相近的Seven-Eleven卖的东西都可能不一样，因为店面所处的地理位置和客户不一样，消费需求不同，业务模式也就会相应调整。这多少体现了Seven-Eleven数据智能分析细致的威力。　　　　另外，Seven-Eleven还下大本钱建立了