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EMC渠道的三次“改流” （午 子　2001年06月13日 16:32） EMC在建立初期，其业务以OEM为主，后来随着市场竞争的需要，从1998年开始致力于自有品牌的建设，着力完善其渠道体系。经过几年的不懈努力，EMC今天已经取得了不俗的战绩，其渠道体系已经十分完善，然而回头再看，却可以清晰地看出EMC的渠道建设一共经历了三次较大的变革，同时也正是这三次变革才为EMC打下了坚实的渠道基础，成就了EMC今天的辉煌。 第一次改流：从一方推动到双方互动 很长一段时期，整个渠道体系的运作基本是由厂商一方推动，渠道只能被动地执行厂商的政策。这主要是因为最初IT市场上竞争并不是特别激烈，同类产品寥寥可数，只要有产品，根本就不愁卖不出去，即使存在些许的竞争，也不会对厂商造成多大的影响，所以当时厂商和渠道皆是以产品为中心，厂商在制造出产品之后，只需交给渠道去卖就可以了，并不需要其它的增值服务和信息反馈。在这种情况之下，厂商在整个销售过程中自然就具有决定性的作用，渠道只能听从厂商的安排进行一系列的工作。 然而，随着市场竞争的日益激烈，传统的“产品中心产销模式”已经无法满足用户越发细微的需求，在市场中没有任何竞争力。EMC也逐渐认识到此点，开始慢慢尝试从以产品为导向转为以市场为导向，注意细分市场并为用户提供各种增值服务，同时也将其和渠道之间的关系相应地变为双方平等协商、共同制定营销政策的互动方式，由双方共同进行市场开拓、售后服务等工作，以更好地实现以市场为中心；同时产品的产销策略也转为先由渠道厂商把用户的需求信息提供给厂商，然后再由厂商根据用户需求研发各种产品，再转给渠道去销售，形成了一个良性循环的过程。另一方面厂商也对渠道体系提供大量的支持，对其提供技术支持、服务援助，共同开拓市场等。 从目前来看EMC的这种变革仍然具有很大的影响。正是因为EMC与经销商之间的互动沟通，才能在较短的时间内了解和掌握中国显示器市场的营销环境和特点，并在此基础上制定了相应的应对措施和相应的渠道政策，从而迅速打开了市场局面。 第二次改流：遭遇直销、追求扁平 DELL公司宣布凭借直销模式赢得了巨额利润，所有的IT厂商皆为之震动，EMC也难逃“自己去喝奶”的诱惑，开始需求自身的变革。 然而EMC却看到，直销固然是直接面对了用户，避免了渠道厂商要求的库存返点、“雁过拔毛”的局面，并且从厂商的角度看，还可以将节省出来的利润转移给用户，以增强产品的核心竞争力。但是EMC同时看到一旦采取直销，就必须要自己承担产品的服务、库存、销售和物流等，不仅重新建设这方面的设施要有一大笔开支，同时经营、维护和发展都要有一大笔支出才能实现，这与交给渠道厂商去做相比，有些得不偿失。一个典型的例子就是DELL电脑，DELL电脑在美国通过直销，其产品的价格比同类产品低27%；而在中国其价格却远远超过其它厂商的同类产品。更重要的是，原先的渠道厂商因为资金的投入还起着共担风险的作用，如果取消渠道厂商，那就意味着由生产厂商自己增加了一层面对资金风险的问题，这在竞争如此激烈的市场环境当中，无异是冒失之举。基于此，EMC毅然选择了直销和分销的最佳结合点，追求渠道扁平化。扁平化的渠道一方面可以减少利润的损耗，增加产品信息的透明度，避免流通环节过多造成的信息流失；另一方面又可以将物流、服务、库存等工作转给渠道体系，大幅度降低成本，分担风险。 三次改流与一路荷花 但是在追求渠道的扁平化的同时，是不是就一定要放弃原有的立体化结构呢？答案是：“当然不会”。EMC在追求扁平化时注意到“扁平化渠道”固然有着自身的优势，但有些问题它还是解决不了的。中国地域辽阔，每个地区的经济、文化特点都不同，导致用户群体的消费心理、需求状况也不同。机械、刻板的一刀切，要求各地整齐划一地卖同一个产品、执行同一个价格、提供一样的服务，那么厂商提供的产品和服务必然会不适合某些地区的需要。这就像成衣，用同一样的型号去适应千百万的体型，所以有的人穿起来就像“偷来的衣服”一样不合身。可见在现有的条件下，不可能指望一个渠道成员就可以满足市场上各个方面的需求。 对此EMC决定要“量体裁衣”，根据各地区的特点进行良好的自然分工。这样，不同层次的渠道将会有不同的价值，发挥相应的作用。如超级分销商在中心城市进行大规模物流的运作；一般的总代理则在一级或二级城市做好产品的增值应用；当地的经销商则做好本地服务，等等。物流 — 增值 — 服务，就是渠道立体化所带来的高效率和条理性。为此EMC在业已建成的扁平化的渠道上，根据不同地区的不同消费心理、价格需求、产品类型需求、服务需求等，在不同地区添加不同的销售产品线、不同的服务内容和不同的渠道商家，就好像在同一样的舢板上，加装不同的枪炮、樯橹，使之变成无往不胜的冲锋舰。 第三次改流：淡化利益、着重亲情 “渠