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第七章 群体行为与管理 一、什么是群体 正式群体与非正式群体 正式群体由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。 （1）命令型群体：由组织结构规定，由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。 （2）任务型群体：指为完成一项工作任务而在一起工作的人所组成的群体。 非正式群体即没有正式结构，也不是由组织确定，以个人之间的好感、喜爱或共同兴趣为基础而构成的群体。 （1）利益型群体：为了实现一个共同关心的目标而组成的群体。 （2）友谊型群体：基于成员的共同特点而形成的群体。  三、群体的形成 （一）人们加入群体的原因 （二）群体组成成员的解释 （1）相近说 “物以类聚，人以群分” （2）邻近说 同桌同学、同办公室、同车间的同事等等，较易结成亲密的人际关系，形成群体。 （3）三要素说 群体的形成建立在活动、交往和情感之上。 工作团队为什么能推动波音公司的成功？ 波音飞机公司的高级管理人员已经决定，在以后的飞机设计中，不再采用公司传统的军事等级式做法，而采用能够自我调节、相互约束的工作团队方式。 这个决定做出后，波音公司对新型777－200双引擎飞机的设计开发采取如下做法：让设计人员、生产厂家、维修人员、顾客服务人员、财经人员、甚至顾客中的8～10个人组成一个个的工作团队，从头开始负责飞机设计到生产的完善。 公司的目的：让每个团队都把飞机的设计、生产作为一个整体，有新想法就马上付诸行动，而不要在控制键的约束下那样，要三思而后行. 波音公司过去的做法是，首先，由设计人员提出 建议，然后是生产人员，再后是顾客服务人员，依此类推。在这个过程中，进行滚雪球式的项目改进完善工作。在设计完成后，生产过程开始之前，成本就已经很高了。 这种低效率的体制导致了生产率的降低、成本的升高. 在777项目中，公司通过采用团队形式，降低了成本。 具体来说，公司在正式开始生产飞机之前，能够考虑到可能出现的问题，设计人员与生产人员密切合作，创造出了一种新的生产布局，使工作人员能够利用同一套工具进行多项目的制造。 　　 　　在整个生产过程中，公司的用户代表提出了1000项改进建议。同样，公司的维修人员也提出了近100项建议，从而使777飞机更便宜，质量也提高。 —引自斯蒂芬·P·罗宾斯著：《组织行为学》第268页 工作团队为什么在希洛克公司失败了？ 有一家叫做“希特洛克公司”，这是一家规模很大的美国公司，最初他的声誉极好，因为他建造的房屋质量非常高。 然而，20世纪80年代，该公司换了一些领导人。 　　 　　这些领导人坚持X型管理方式． 　　他们的管理方式使跳槽的员工越来越多，而且建造房屋的质量也大大下降。 该公司有意使用了团队建设方式作为使组织得以发展的一部分措施，但是这种团队建设并不是以对雇员的尊重为基础的。 这些工作团队每周聚会一次，都是在下班后聚会，每次两到三小时。员工参加聚会是被强制且收到监视的,让团队成员公开讨论雇员的表现，把雇员的任何缺点都公之于众。 团队的会议强调对服从命令的行为进行奖励，对不服从命令的行为进行制裁，这种会议的目的就是要保证通过严格控制而使雇员不做出越轨行为。 这些会议还强调一种“是公司，而不是我，才是重要的”的态度，他们甚至教育雇员说“公司允许我使用的办公桌”，而不是说“我的办公桌”。有一个雇员为了能够说“我的办公桌”甚至买下了自己的办公设备。 公司董事们特意任命了一些奸诈狡猾、善于使用权术的人作为高层行政人员和管理人员，因为他们认为只有这些人才能最有效地激发组织的工作精神。 董事们通过以劳动生产率为基础的奖金制度鼓励员工的工作，而事实上这种制度并不能带来高质量的工作，并且在公司遇到财务困难时会给公司带来许多问题，因为他的管理人员是为个人奖励而不是为了公司利益而工作的。 董事们还建立了一个内部审计部门，它的真正作用有点类似于“秘密警察”，他们监督雇员的电话以及雇员的其他举动，并且监督雇员是否滥用公司的时间或资源。虽然公司的顾问曾试图努力使他们转向一种更为积极的管理方式，但是他们拒绝任何与现有方式不相符的建议。 最初的几年，该公司获得了极大的成功，并且发展称为一个全国性的组织，但那是一个经济处在全面增长的时期。随着市场发生变化，该公司高压性的、严密控制的政策使公司无法适应而最终倒闭了。 第二节 影响群体有效性的因素 1、群体的外部环境条件 （1）组织战略 （3）正式规范 （5）人员甄选过程 （7）组织文化 2、群体成员的资源 （1）能力 （2）人