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荷兰国际集团(ING)敏捷转型 　　老牌企业向互联网公司学习的挑战与风险 全球各行各业的老牌企业都在努力向动作快、活力足、关注客户的数字化企业看齐。2015夏天，荷兰银行集团ING就踏上了这样一趟转型之旅，将其传统组织改用受谷歌、Netflix和Spotify等公司启发的一种“敏捷”模式。ING现在包括350个9人“小组”（squad），分属13个所谓的部落（tribe），ING的这种新方法已经缩短了将产品投放市场的时间，增强了员工敬业度，还提高了生产力。《麦肯锡季刊》的Deepak Mahadevan采访了ING荷兰首席信息官Peter Jacobs和前ING荷兰首席运营官的Bart Schlatmann，他们俩在采访中解释了为何这家银行需要变革，如何不用原来的报告体系来管理，以及如何衡量工作成效 Q：什么促使ING引入这种新的工作方式？ A：Bart Schlatmann：我们走上转型这条道路至今已有近十年，但是我们丝毫没有松懈过。转型不仅仅让一家组织从A进入到B，因为一旦你进入到B，还要进入到C。等你进入到了C，恐怕不得不开始考虑D 以我们为例，我们在2015年6月引入敏捷工作方式时，没有特定的盈利或创收要求，因为公司运行状况良好，利率仍然处于尚可的水平。然而，由于出现了新的数字分销渠道，客户行为在迅速变化，顾客期望受到了其他行业（而不仅仅是银行业）的数字领导者的左右。我们不能再以传统的方式思考产品营销，而是要在这个新的全方位渠道环境下了解客户旅程。我们的当务之急是，提供一种无缝的、质量一贯很高的服务，那样客户可以通过一个渠道开始旅程，通过另一个渠道继续旅程――比如说，亲自跑到分行听取投资建议，然后打电话或上网进行实际投资。敏捷的工作方式是实施这个策略的必要手段 Q：您如何定义敏捷性？ A：Bart Schlatmann：敏捷性即灵活性，是指企业组织能够迅速适应和调整，迈向新的方向。旨在尽量减少交接和官僚体系，把权力下放给他人。目的就是从我们的所有人当中打造更能干、更全面的专业人员。保持敏捷不能仅仅独自改变IT部门或其他任何职能部门。关键是要一直秉承“端到端原则”，以多部门团队或小组开展工作，它们包括营销专家、产品及商业专家、用户体验设计师、数据分析员和IT工程师，共同致力于解决客户的需求，以统一的成功定义为准绳。这种模式的灵感来源于我们在众多科技公司的所见所闻，然后稍加改动，运用于我们自己的业务 Q：转型方面最重要的要素是什么？ A：Peter Jacobs：回头想想，我认为有四大要素。第一个要素是敏捷的工作方式本身。如今，在没有管理者控制交接、阻碍合作的环境下，我们的IT人员和业务人员在同一幢大楼并肩共事，分成了多个小组，不断测试他们提供给客户的东西 第二个要素是，新的角色和治理方面要有适当的组织结构，并做到明确无误。只要你继续设有不同的部门、指导委员会、项目经理和项目主管，就会继续存在孤岛，而孤岛阻碍敏捷性 第三个要素是，我们在IT方面采用的开发运维（DevOps）和持续交付方法。我们渴望能够极其频繁地将新的软件版本上线?D?D每两周发布一次，而不是像我们过去那样每年才有五六次“重大发布”。由于整合了产品开发和IT运营，我们得以开发创新、新颖的产品功能，并逐渐发展成为荷兰的头号移动银行 最后，还有我们新的人员模式。在旧组织中，经理的地位和薪水是由其负责的项目大小及团队的员工数量决定的。而在敏捷绩效管理模式下，没有这样的项目；重要的是大家如何利用知识。转型的很大一部分是确保合理地结合不同层面的知识和专长 Q：这种转型的范围有多大？您从哪里开始入手，用了多长时间？ A：Bart Schlatmann：我们最初关注的是集团总部的3500名正式员工。我们之所以从这些团队开始入手（包括市场营销、产品管理、渠道管理和IT开发等以前的部门），是由于我们认为要从核心部门开始入手，这将为其余部门树立一个好的榜样 我们最初改用部落和小组时，没有考虑支持职能部门（比如人力资源、财务和风险）、分行、呼叫中心、运营和IT基础设施。但这并不意味着它们就不敏捷，它们只是以一种不同的方式采用敏捷。比如，我们根据在鞋子零售商Zappos看到的成功经验，在运营和呼叫中心设立了自我指导的团队。这些团队肩负的责任比以前大了，受到管理层的监管却比以前少了。与此同时，我们一直在鼓励销售团队和分行网络通过日常的团队站立会议及其他策略，积极采用敏捷方法。法务、财务和运营风险等职能部门本身不是小组的一部分，因为它们需要独立，但小组可以请它们帮忙、给予客观的建议 ??2014年底我们制定战略和愿景，到整个总部实施了新的组织和工作方式，前后大概花了八九个月的时间。首先是勾勒愿景，从不同的技术负责人获得