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真正以市场为导向 　文章来源：本站原创　更新时间：2005-12-27 点击数：910 -------------------------------------------------------------------------------- 　　“以市场为导向，以客户为中心”这两句话几乎成了目前大多数企业最时髦的“口号”，因为大家都知道这两句话的正确性和重要性，也知道企业应当往这个方向努力，但是我们却发现很少企业能做到这两点，因为他们从来没有给这些口号下明确的定义，即什么叫“以市场为导向”，什么叫“以客户为中心”。 　　真的想“以市场为导向，以客户为中心”吗？ 　　在中国，由于众所周知的历史原因，我们喜欢喊“口号”，至于大家是否理解“口号”的真正含义就没有人深究了。既然“口号”是模糊的，理解就可以是多种多样的，所以到头来就无法去鉴别是否做到了，“口号”更多的是代表一种追求，一个理想。就拿第一个口号“以市场为导向”来说吧，有多少企业按照市场营销的基本原则做市场细分，从而明确他只为部分人服务？有多少企业设置了独立于销售部的市场部？有多少企业的新产品发展战略、新产品发展计划是由市场部决定的？有多少企业按照市场营销的基本要求去做新产品定义？几乎没有。 　　再看“以客户为中心”，有多少企业在制度上规定了新产品研发阶段必须定期走访多少次目标客户？有多少企业把走访客户定为每个产品市场人员和研发人员的“规定动作”？有多少企业在产品卖出去之后还与客户保持联系？经常从他们那里征求使用后的意见和建议？有多少企业定期做客户满意度调查？如果这些事情从来不做的话，所谓的“以客户为中心”，只不过是围着客户转，希望把没有独到价值的产品千方百计地卖给客户而已。所以对绝大多数中国企业来说，“以市场为导向，以客户为中心”其实很难。 　　中国企业的现状如何？ 　　在我看来，绝大多数中国企业目前都不是以市场为导向，也不可能以客户为中心，因为大多数企业连真正意义上的市场部都没有，怎么可能以市场为导向，尽管很多企业都有名义上的市场部（或营销部），也有市场总监或营销副总，但是只要看一下他们的具体工作内容和工作重点就知道，其实他们当中的绝大多数都是做销售工作的，而不是真正意义上的市场部。 　　绝大多数企业至今依然沿用着计划经济时代的“研、产、销”一条龙模式，有的是看到市场上什么好卖就建议公司去做什么，即用同质化的产品去抢市场，所以做什么新产品是销售部门说了算，属于以销售为导向。也有的企业是研发设计部门会做什么，能做什么，或者喜欢做什么就做什么，他们大多坐在办公室或实验室里研究新产品，属于以技术为导向。 　　所以说，“研、产、销”一条龙的企业运营模式基本上属于“推销模式”，这样的企业根本还没有进入市场营销阶段，因此中国企业缺乏产品创新能力就成了必然结果，大家只好在抄袭或模仿上“下功夫”。不客气地说，大多数企业家根本不了解市场营销的核心工作是产品创新，所以“以市场为导向，以客户为中心”就成了一句空话。 　　如何做到以市场为导向？ 　　要做到“以市场为导向”，首先要做的一项工作就是市场划分和市场细分，明确企业是服务于主流市场还是次主流市场，在某个层次的市场上，企业为哪部分人服务，即我们通常说的目标客户群；其次，通过完整产品的差异化来赢得客户，完整产品的差异化是在大量的市场调查的基础上发现了创新的源泉得以实现的；最后，“以市场为导向”必须有组织上的保障，即设置独立于销售部的市场部，从事企业营销战略的实施、新产品定义、市场调查、竞争分析等工作。 　　我们说，客户是点，市场是面，客户是个体的概念，市场是群体的概念。只有销售部而没有市场部的企业必然急功近利，只想今年的事情，至于将来怎么样就没有人管了。有人说，有销售人员不就行了吗？他们在第一线打仗，对客户，对竞争非常了解。但是，销售人员会“以市场为导向吗”？不会，因为销售人员关心的是自己地盘上的业绩，更多的是考虑个人利益，是从一个点上看问题，而不会从全局考虑问题，这是销售人员的天性，无可厚非，销售人员只关心如何完成当年的业绩指标，什么长远目标，什么未来前景，对他们来说，都不如完成当年的任务重要。 　　如何做到以客户为中心？ 　　要做到“以客户为中心”，首先要定期进行客户满意度调查，至少每年一次，对客户满意度、客户流失率、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；其次，有专门的部门负责产品创新，对企业的新产品创新、新产品上市负全部责任，负责管理产品的生命周期，他们的主要任务就是去发现产品创新的源泉，知道消费者对现有产品的满意之处和不满意之处，知道潜在消费者没有加入消费的顾虑和问题；最后，“以客户为中心”就意味着要给客户创造独到的价值，解决令他们不满或困惑的问题