企业再造65030.docVIP

張忠謀論企業再造 (1998/10/07) 企業再造﹝Re-engineering﹞最近很流行，其實這是一個很大的金礦，通常我們講再造的目標有企業流程﹝Business Process﹞及組織的再造。通常企業找顧問公司來進行再造，他們只做流程的再造，而不碰組織的問題，因為組織再造會牽涉到人事問題，這個最麻煩。實際上再造就是將不需要位子的人去掉，也就是一種金礦。可是這一點東方的文化不像西方那樣方便，東方講求人情味，常常是最上層的人也知道不需要某個職位的人，可是還把他留下來，這樣讓年輕有為的人不能升上去，其實很不好。我主張要把人情味以其他方式表達，例如提供他優厚的資遣費等。組織層級多，讓二、三個人就有一個人管，不是訓練員工的好方法。我認為理想的方式，好比現在有十個人都學會游泳，但還沒實際游過長距離，我就會把他們丟到海裡去讓他們游一公里，不要找擅於游泳的人在旁邊抓他的手帶他游，但是有救生員做快艇在旁邊巡邏，看到有人快淹死了再去救。訓練員工最好的方法，就是給他事情，也給他責任。理想的狀況一個主管大概管七、八個員工，這個主管就好比那做著快艇的救生員。 ＊論葛洛夫的十倍速時代 葛洛夫這本「十倍速時代」，英文是Only Paranoid Survives，一般我看到翻譯將Paranoid譯為「偏執狂」，其實這樣翻譯錯了，偏執狂有點呆板﹝Stubborn﹞的意思，這個字的意思應該是「疑懼」，所以書名的原義是「只有疑懼者才能生存」。這個Paranoid在葛洛夫使用於書名之前，主要是指一種病，是一種疑神疑鬼到百分之二百的病，算是不好的字。葛洛夫的成就之一，就是將這個字變成一個好字，就是指環境中會有「十倍速」的狀況出現，有可能來自競爭者，或是供應者，狀況的演變會讓你手足無措。 問：老師您於上個禮拜宣佈要與飛利浦在新加坡合資成立晶圓廠，新加坡本身就是多種族的國家，飛利浦來自歐洲，再加上來自台灣的台積電，請問在設定這家新公司的願景時有沒有問題？。 答：這些都是邊際的問題。假如為這家新公司設定願景還是問題的話，新加坡就不能成為一個國家了。我覺得新加坡一直是個有願景的國家，例如李光耀在擔任總理時，就提出不少口號如Asian Value等。我們一個小小的合資公司，願景遠比一個國家謙虛。本來我還沒想到這個公司的願景，不過你提起來，我想一下不成問題，這家公司的願景可以說是「要為飛利浦及台積電做一個低成 本、高品質的供應廠」。我也說過，這個合資案主要是市場的考量，飛利浦是家相當不錯的公司，雖然這個合資案與南科投資相比不是很大，但是就我們「固化」與飛利浦個別關係的作用很大。 問：老師你在做這個投資新加坡的決策時，請問您是以直覺思考判斷的成份多，還是分析相關財務資料才做的決策？。 答：以我個人的經驗，一個好的經理人，他大部份的決定都是來自直覺，但還要有客觀的資料來幫助他確認要做或是不做。這個合資案我直覺就認為要做，後來看過客觀的資料後才敲定。如果一點直覺都沒有，你會要求看客觀資料看不完的，因為沒有足夠的客觀資料讓你做確認。如果你直覺夠，可以減少很多心理壓力。高階主管常常有burn out﹝精疲力盡﹞的狀況，就是有心理壓 力，因為直覺不夠，看再多的資料也不夠，因為他沒有安全感才會造成burn out。但是直覺也不是天生的，直覺是要像我上週所說，長期的觀察、閱讀、學習、思考等能力，辛辛苦苦堆起來的，如果累積這些能力多了，有了直覺做決定就很少有心理壓力。但是每次做決定時還是要有客觀的數據，同時也不能將自己 的直覺讓別人知道，否則這會影響提供客觀數據者的方向。