管理者权问题的十个分析.docVIP

管理者授权问题的十个分析 「导入」 【扁鹊的医术】 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长 兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病， 是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们 家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严 重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。” 「解读」 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点 ，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。 联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则， 很容易走入授权的误区。而且应验了：为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题 1、随意式授权 有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行 慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选 授权人。这很容易造成实际的偏差。 2、含糊授权 ??? ? 这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明 确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时 总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权 力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。 ??? 3、越级授权 ??? 管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀 他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况， 管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级 授权。 ??? 4、授权推卸 ??? 管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属 无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这 种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。 ??? 5、部分授权 ??? 有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也 有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一 直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。 6、不完全授权 ??? ? 许多管理者不愿把自己的权力交给别人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制， 这使失去授权的真正意义了。当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着已经放弃了权力，他们仍 然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责：就像硬币两面一样，责任通常是权力的一 面。 ??? 7、担心授权 ??? 管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自 己的现有职位。对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的— —保不住自己的职位了。 ??? 比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由 别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。 ??? 8、授权失当 ??? 一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找 一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解 决不到问题是水平的问题。 ??? 9、不愿授权 ??? 不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。但是从另一角度看 ，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。只有领导 力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权 责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。 10、找不着授权 ??? ? A、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因如下：担心下 属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适 当的下属授权。 ??? B、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本