博弈论在人力资源管理中的应用论文.docVIP

　　博弈论在人力资源管理中的应用论文 .freel——员工的净货币收入；h——素质能力高的人在其他企业可获得的平均净货币报酬。Ml——素质能力低的人在其他企业的平均净货币报酬，Aa——同类型企业实现的平均绩效水平。Ph——应聘者素质高的概率。Pl——应聘者素质低的概率。 2.构建模型 基于上述假设条件和参数的涵义，构建模型。 (1)企业制定有关选聘资格要求、待遇、程序，决定参数h)。在竞聘者Q= Ql的情况下，如果企业选择招聘，企业和竞聘者的得益为Al-l)。 我们所期望出现的是完全成功的员工选聘，即所有素质能力高的竞聘者都选择应聘，而所有素质低的人都选择不应聘；只要竞聘者应聘，企业就选择招聘，从而给企业带来高的绩效。 要实现这一目的，企业设计的选拔机制必须满足以下条件： ①Q= Qh，Ah- h ③Q= Ql，Al-l 也就是说，企业设计的选拔机制是：企业录用素质能力高的应聘者的得益必须大于不录用该应聘者的得益。企业录用素质能力低的应聘者的得益小于不录用该应聘者的得益；具有较高素质应聘者担任本企业职位的得益必须大于担任其他企业同样职位的平均得益。具有较低素质能力的应聘者担任本企业职位的得益小于担任其它企业同样职位的平均得益。 (二)在员工使用中的应用。在员工使用中，经常存在着多头领导，过度利用公共人力资源问题。本文就员工使用中的多头领导利用公共人力资源问题进行博弈分析。 设某企业有董事长、总经理、副总经理等n个领导人员，这些领导人员可以自由地对下属不同部门的员工安排工作，由于下属员工的能力及精力总量有限，只能同时做有限几件事，如果超过这个限度，员工因能力及精力的不足无法完成，或无法圆满完成领导安排的任务。而领导们都知道下属员工的能力，但出于利己动机，为了使自己的政绩突出，总是对下属员工安排尽可能多的工作任务。这就构成了n个领导人之间安排下属员工完成工作任务的一个博弈问题。 在此博弈中，博弈方是n个领导人，他们各自的策略空间就是他们可能完成的任务qi(i=1， 2， …， n)，当每个领导人想完成的任务数为q1，q2…，qn 时，企业要完成总任务数为 Q=q1+q2+…+qn 假设员工最多能同时承担K件任务，当QK时，说明员工能力被过度利用，员工没能圆满完成领导安排的各项任务；当Q远大于K时，下属员工无所适从，究竟应该先完成那一位领导安排的任务，导致很多任务没能完成，造成严重损失。 在多头领导中常会出现Q远大于K这样的现象。原因是每个可以随意调用下属的领导人一般只会考虑增加员工的任务，以此提高自己的政绩。因为自己加大利用人力资源而其他领导人不加大利用则自己得利，自己加大利用但其他人也加大利用自己不至于吃亏，最终是所有的领导人都加大利用公共人力资源，加大分配给下属任务数。最终导致管理混乱，下属员工无法完成上级领导交给的任务，给企业造成严重损失。由此可见多头领导的严重弊端。因此企业在员工使用中，要杜绝多头领导，避免滥用公共人力资源，提高工作质量，达到整体利益的最大化。 (三)在绩效考评中的应用。绩效考评是对员工考评时期内工作绩效的考核与评价。博弈方为参与考评的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考评结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。 绩效考评决策方(员工和主管)的合作与不合作态度可以衡量。合作决策指根据实际工作绩效做出客观评估，不合作决策指故意降低和提高实际工作绩效。人力资源部可以通过相应的员工访谈、员工满意度调查等方法收集信息，从而可以对员工及主管考评结果进行相应的验证调整，因此在很大程度上能够判断出其是否采取合作决策。 下面我们分析员工与主管可能采取的决策及其相关决策的得益。 1.当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策；人力资源部则可以得到考评结果，从而做出适当处理，员工和主管决策的得益各为3个效用单位。 2.当员工采用合作决策，而主管采取不合作决策；人力资源部则倾向于员工意见，从而使考评结果有利于员工，即可以计为5个效用单位。同时人力资源部得出主管未能完成职责，因此影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升，可以计为-1个效用单位。 3.当员工采取不合作决策，主管采取合作决策；则处理结果中，主管意见所占的比重较大。人力资源部认为员工缺乏敬业精神，从而影响到员工的绩效评估。计为-1个效用单位。同时人力资源部认为主管能胜任工作，为他的进一步发展提供良好基础，可以计为5个效用单位。 4.当员工与主管均采取不合作决策，人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会做出有利于员工与主管的决策。主管与员工决策的得益可各计为4个效用。 因此我们可以用员工与主管决策的得益矩阵(如图1)把这个博弈表示出来，